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2. Juli 2013. 

Von Malcolm Wheatley

Beim britischen Catering-Anbieter 3663 (der Name schreibt sich "F-O-O-D" auf einer Telefontastatur) wurde das Ziel, die erzielte Bruttomarge beim Verkauf an Neukunden um 0,5 Prozent zu verbessern, um das Fünffache übertroffen.

Bei dem Computer- und Druckerhersteller Hewlett-Packard trägt eine Initiative, die darauf abzielt, Anreize für das Verkaufspersonal der unteren und mittleren Ränge auf der Grundlage der erzielten Bruttomarge zu schaffen - ohne dass diese vertraulichen Margenzahlen an das Verkaufspersonal weitergegeben werden - auf der Grundlage besserer Analysen erste Früchte.

Und bei einer Tochtergesellschaft von Johnson & Johnson für medizinische Geräte wurde eine sechsprozentige Steigerung des durchschnittlichen Verkaufspreises erzielt, während ein Wettbewerber einen Preisverfall von 11 Prozent hinnehmen musste.

Diese Anekdoten stammen von einer kürzlich in Brüssel abgehaltenen Konferenz, die von PROS Inc.ein 27 Jahre altes Beratungs- und Softwareunternehmen für Preisanalyse und -optimierung mit Sitz in Houston. Das Unternehmen, das seine Wurzeln im Markt für Sitzplatzreservierungen von Fluggesellschaften hat, hat sich in der Folge auf eine breitere Palette von Branchen ausgedehnt: Fertigung, Vertrieb, Dienstleistungen und Reisen. PROS spielt in einer Analytik-Nische mit anderen Unternehmen wie IBMs DemandTec, SAS und Zilliant.

Als die Führungskräfte von ihren Erfahrungen beim Einsatz von Preisanalysen berichteten, zeigte sich, dass die wirklichen Erkenntnisse aus dieser Veranstaltung nicht in Form von erzielten Steigerungen der Bruttomarge und des durchschnittlichen Verkaufspreises zu finden waren, sondern in den Lektionen, die die Fachleute für Preisgestaltung und -analyse in der Praxis gelernt haben, als sie darum kämpften, datengestützte Erkenntnisse in Preisentscheidungen einzubringen, die traditionell mit informelleren Mitteln getroffen wurden.

Verkäufer zum Beispiel neigen dazu, den Preis zu nennen, von dem sie glauben, dass er zum Abschluss führt. Marketing-Veteranen hingegen glauben einfach, den richtigen Preis zu "kennen". Und die Finanzabteilung hat trotz ihrer Tabellenkalkulationen und Kostenaufstellungen Schwierigkeiten, kostenbasierte Preisvorgaben in einer Welt anzuwenden, in der Vertriebsmitarbeiter routinemäßig Mengenrabatte und andere Vergünstigungen gewähren, um größere Geschäfte abzuschließen. Ebenso weiß jede Funktion, dass unabhängig von der Grundlage des berechneten Preises jeder zu hohe Preis das Risiko birgt, den Kunden ganz zu verlieren: Langfristig ist die Kundenbindung von entscheidender Bedeutung.

Drei verschiedene Themen kennzeichneten die Ergebnisse dieser Unternehmen, die datengestützte Entscheidungen über einen der sensibelsten Aspekte des Geschäftslebens trafen: die Höhe der Gebühren für den Kunden.

1. Bei Pricing Analytics geht es nicht nur um die Preisgestaltung.
Wie zu erwarten war, konzentrierten sich die meisten Teilnehmer der Veranstaltung zunächst auf die Feinabstimmung der Preisangebote für bestehende Kunden. Das Ziel: Vermeidung von Umsatzeinbußen durch zu günstige Angebote hoch, aber gleichzeitig vermeiden, die Bruttomarge zu verschenken, indem sie zu hohe Angebote machen niedrig.

Dies sollte jedoch nur der Ausgangspunkt sein, so Craig Zawada, PROS Chief Visionary Officer, in einer Grundsatzrede.

Zawada, der ungenannte Amazon.com-Insider zitiert, sagte, dass der Online-Einzelhandelsriese bis zu 20 Prozent seines Umsatzes auf die bekannten "Kunden, die gekauft haben", zurückführt. dass auch gekauft dieseEmpfehlungsmaschine". Er forderte die Führungskräfte auf, die Daten, die der Preisanalyse zugrunde liegen, als Nuggets zu betrachten, die nicht nur das Preisreaktionsverhalten der Kunden, sondern das Kaufverhalten im Allgemeinen betreffen.

Ebenfalls wichtig: die Verwendung derselben Rohdaten für die Ausarbeitung überzeugender Upselling- und Cross-Selling-Angebote sowie für die Unterbreitung von preisgünstigen Angeboten an potenzielle Kunden, um die Aussichten auf neue Geschäfte zu maximieren.

Beim britischen Caterer 3663 zum Beispiel haben die Verkäufe an neue Kunden seit der Einführung der Analyse eine Verbesserung der Gewinnspanne um 2,6 Prozent erzielt, was besser ist als die 0,5 Prozent, die im Business Case für die Investition vorhergesagt wurden. Trevor Pearson, Leiter der Preisgestaltung bei 3663, stellt fest, dass von 932 neu eröffneten Kunden keiner verloren gegangen ist - ein Beweis für die verbesserte Kundenbindung.

2. Erst segmentieren, dann verkaufen.
Sowohl bei Hewlett-Packard als auch bei 3663 hat die Marktsegmentierung durch Analysen ein Instrument geschaffen, das aussagekräftige Einblicke in das wahrscheinliche Kundenverhalten ermöglicht, sowohl im Hinblick auf das Preisangebot als auch auf die Produktattraktivität.

"Wir waren hervorragend darin, unsere 1.000 wichtigsten Kunden zu verstehen, aber wir hatten eine Million Kunden, über die wir fast nichts wussten", sagt Michael Immenschuh, Senior Manager Pricing Process and Capabilities bei Hewlett-Packard.

Das Problem: In einer Umgebung mit großen Datenmengen - 3663 verkauft beispielsweise 19.000 Produktlinien an 60.000 Kunden und beliefert jeden Kunden mehrmals pro Woche - folgt die Segmentierung in der Regel einfachen, leicht verständlichen Faustregeln, die nicht alle Feinheiten des realen Kundenverhaltens berücksichtigen.

3663 zum Beispiel gruppierte seine Kunden geografisch und teilte seinen britischen Markt in eine einfache Nord-Süd-Aufteilung. Die Analysen haben gezeigt, dass nicht nur eine drei-Eine bessere Lösung wäre es jedoch, die Kunden nach ihrer Bereitschaft oder Fähigkeit zu segmentieren, höhere Preise zu zahlen - unabhängig von ihrem Standort.

Wie wird eine solche Segmentierung erreicht? Durch "Entdeckung und Analyse von Attributen". Kurz gesagt, durch die Verwendung von Daten über frühere Verkäufe, Produktdaten und alle verfügbaren Daten über entgangene Verkäufe und Kundenfluktuation ermöglicht die Analytik die Segmentierung von Märkten anhand von Schlüsselmerkmalen wie Unternehmensgröße, wahrscheinliches Umsatzvolumen, Transaktionshistorie und ähnlichen Merkmalen.

Das Ergebnis: statistisch fundierte Vorhersagen über die Wirksamkeit bestimmter Preisangebote für bestimmte Produkte und Produktbündel sowie ein Mindestpreis, der nicht unterschritten werden darf, um der Tendenz der Verkäufer entgegenzuwirken, die Preise auf ein Niveau zu senken, das zwar Lob und Boni einbringt, aber nur eine geringe Bruttomarge.

In der Regel wird bei der Analyse beispielsweise ein "Expertenpreis" vorgeschlagen, der als Ausgangspunkt dienen kann oder von einem fachkundigen Verkäufer erzielt wird. Bei einem Mindestpreis wird das Verkaufspersonal angewiesen, sich zurückzuziehen. Dazwischen gibt es einen "Zielpreis", der ein gutes Geschäft mit einer akzeptablen Gewinnspanne darstellt.

Durch eine solche "Preisstaffelung", so Immenschuh von Hewlett-Packard, konnte Hewlett-Packard seinem Verkaufspersonal Margendisziplin auferlegen, ohne die Kronjuwelen in Bezug auf die tatsächlichen Margen der einzelnen Produkte zu verraten.

3. Die organisatorische Herausforderung
Es versteht sich von selbst, dass solche Erkenntnisse bei der Anwendung am Arbeitsplatz große Wellen schlagen. Zawada von PROS vergleicht es mit dem Ersetzen einer Landkarte durch ein GPS: Verkäufer können mit hoher Wahrscheinlichkeit optimale Angebote machen, selbst wenn der Kunde relativ unbekannt ist.

Und in einem Geschäftsumfeld, in dem die für die Preisgestaltung verantwortlichen Mitarbeiter von Unternehmen manchmal als "Verkaufsverhinderer" verspottet werden, können statistisch basierte Schätzungen der Zahlungsbereitschaft eines Kunden die Zuversicht erhöhen, gewinnsteigernde Angebote zu unterbreiten.

So berichtet 3663′s Pearson in seinem Vortrag von der Reaktion von Alan Payne, einem Vertriebsmitarbeiter mit Kundenkontakt.

"Aus der Angebotsperspektive habe ich festgestellt, dass [das System] mich dazu gebracht hat, einen realistischeren Verkaufspreis anzustreben", sagt Payne. "Durch die Bereitstellung präziser, aktueller Daten habe ich jetzt das Vertrauen, einen höheren Verkaufspreis zu verlangen, ohne Angst vor einer Blamage bei meinem Kundenstamm zu haben.

"Das ist ein echter Wendepunkt", fügt Immenschuh von Hewlett-Packard hinzu. "Zum ersten Mal haben die Vertriebsmitarbeiter einen echten Bezugspunkt und ihre Manager können mit ihnen Gespräche nach dem Motto führen: "Wenn 50 Prozent Ihrer Kollegen das erreichen können diese Preise, und diese Margen, warum kannst du es dann nicht?"

Aus Gründen der Vertrauensbildung und um die Erwartungen der Kunden zu erfüllen, haben die Unternehmen jedoch in der Regel langsam und vorsichtig neue Preisregelungen eingeführt.

Peter Faaborg-Andersen, Global Marketing Officer beim dänischen Biotech-Hersteller Novozymes, bezeichnet die Implementierung von Preisanalysen als "eine Reise, bei der man den Elefanten einen Bissen nach dem anderen isst". In der Praxis bedeutet dies, dass analytische Erkenntnisse genutzt werden, um zunächst bestehende Richtlinien durchzusetzen und dann Preisanomalien aufzuspüren und zu beseitigen.

Und obwohl die Analytik eine Fülle von Informationen liefern kann, rät Faaborg-Andersen den Unternehmen, sie sparsam einzusetzen. "Lassen Sie sich bei Ihren Prioritäten von der Wertschöpfung leiten, und halten Sie die Dinge einfach", sagt er. "Vermeiden Sie die angeborene Neigung zur 'Komplexität'. Die Vertriebsmitarbeiter werden das nicht zu schätzen wissen."

Der finnische Chemiehersteller Kemira, ein weiterer europäischer Kunde, geht ebenfalls vorsichtig vor, wenn es darum geht, die Lücke von 5-10 Prozent zwischen Zielpreisen und erzielten Preisen zu schließen, fügt Peter zum Humel, Direktor für Marketing und Produktmanagement bei Kemira, hinzu.

"Wir haben bei der Segmentierung viele Kundeninterviews geführt, die uns Aufschluss über die wahrscheinliche Preiselastizität gaben", sagt er. "Wir versuchen, die Preise zu erhöhen, aber nicht so weit, dass wir den Kunden verlieren. Und jetzt führen wir Tests durch, um zu sehen, ob wir die Preise so weit erhöhen können, wie es die theoretischen Modelle vorschlagen."

Es ist ein Ansatz, der die Frage der Preisfestsetzung und die damit verbundenen Probleme für das Endergebnis auf den Punkt bringt.

"Die Software ist der Ausgangspunkt", sagt Chris Jones, Chief Sales Officer von PROS. "In Wirklichkeit geht es um die Führung und die veränderten Denkweisen, die notwendig sind, um Ergebnisse zu erzielen."

Björn Willemsens, ein Direktor bei Deloitte Beratungstimmt dem zu. "Preisanalyse- und Optimierungsprojekte scheitern nicht an der Technologie, sondern an der Organisation und dem Änderungsmanagement", sagt er. "Man braucht sehr gute Leute als Sponsoren und sehr gute Leute, die an den Analysen und der Implementierung arbeiten. Theoretisch sollten die Vertriebsmitarbeiter analytische Preisanleitungen begrüßen, aber in der Praxis ist der Widerstand in der Vertriebsfunktion oft am größten."

Malcolm Wheatley, freiberuflicher Autor und mitwirkender Redakteur bei Data Informed, ist alt genug, um sich an die Analyse von Lochkarten-Datensätzen im Batch-Modus mit SPSS auf Großrechnern zu erinnern. Er lebt in Devon, England, und ist zu erreichen unter editor@malcolmwheatley.co.uk.