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23. Juni 2015.

Von Christine Crandell

Dr. James Canton, ein Futurist, betont, dass Unternehmen sich ständig verändern müssen, um zu überleben. "Uber-Konnektivität, hohe Geschwindigkeit, Echtzeit-Transaktionen, IoT und Daten überfordern das durchschnittliche Unternehmen, das mit fragmentierter Technologie, Daten und asynchronen Transaktionen zu kämpfen hat", teilte mir Canton kürzlich mit.

Die meisten Führungskräfte, egal welcher Generation, sind schlecht gerüstet, um mit der Vielzahl der vor ihnen liegenden Herausforderungen umzugehen. Es gibt eine Handvoll erfolgreicher CEOs, die es verstanden haben, Intuition mit Technologie zu verbinden und traditionelle Praktiken aufzugeben.

Ich fragte Sandra Kurtzig, CEO von Kenandyeine SaaS-ERP-Lösung; Keith Krach, CEO von DocuSigneinem Anbieter für die Verwaltung digitaler Transaktionen; Andres Reiner, CEO von die intelligente Preisverwaltung von PROS integrieren,Big-Data-Software; und Sid Banerjee, CEO von Clarabridge, Software für Kundenerlebnisse, um die Lektionen zu teilen, die sie gelernt haben und die ihre Führungskräfte und Unternehmen prägen.

Was bei allen vier Erfolgsgeschichten auffällt, ist, wie bodenständig und sympathisch sie sind. Jeder von ihnen wird von der Leidenschaft angetrieben, in erster Linie Kundenprobleme zu lösen und dann ein gesundes Unternehmen aufzubauen. Sie führen mit Leidenschaft und Visionen, nicht mit ihrem Ego. Und sie teilten eifrig ihre fünf wichtigsten Lektionen, die sie gelernt haben.

Vom Kunden besessen sein

Alle vier CEOs sind davon besessen, "bei den Kunden zu bleiben". Kurtzig teilte mit, dass "die Nähe zum Kunden von größter Bedeutung ist. Schnelligkeit und Agilität sind Grundvoraussetzungen, um auf den Kunden zu reagieren, und zwar zu seinen Bedingungen. Die Kunden haben heute eine kürzere Aufmerksamkeitsspanne, und die Produkte müssen das Kundenverhalten ebenso unterstützen wie die wichtigsten Funktionen.

Die Erstellung der ersten Version ist eine Abwägungsfalle, in die viele Unternehmen tappen: Entweder sie halten die Marktfreigabe auf, weil sie glauben, dass die Robustheit das entscheidende Unterscheidungsmerkmal sein wird, oder sie veröffentlichen weniger als eine Minimum Viable Product. Sie rät dazu, die Zielkunden frühzeitig als Partner in den Produktplanungsprozess einzubeziehen.

Als Ingenieur war eine der schwierigsten Lektionen für Reiner, dass das Produkt nicht wichtig ist. Die Befähigung der Kunden ist entscheidend: "Während Produkte und Technologie wichtig sind, sind Schulung und Änderungsmanagement der Schlüssel zum Erfolg", erklärt er. "Wenn ein Unternehmen wächst, muss man aufpassen, dass man seine Kunden nicht zurücklässt."

Die Sprache und Denkweise dieser CEOs geht weit über die heute übliche Rhetorik der Kundenerfahrung hinaus. Sie erwarten von ihren Teams nicht nur, dass sie das Kundenverhalten über den gesamten Lebenszyklus hinweg verstehen, sondern auch, dass sie Produkte entwickeln, die diese Verhaltensweisen auf dem Weg dorthin effektiv unterstützen.

Als globaler Standard für digitales Transaktionsmanagement sagt DocuSigns Krach: "Wir messen unseren Erfolg am Erfolg unserer Kunden." In der Tat sind alle Mitarbeiter auf eine einzige, nicht-finanzielle Leistungskennzahl ausgerichtet, die den Erfolg der Kunden anzeigt: Erfolgreiche Transaktionen. Und durch die Ausrichtung des Unternehmens auf diese kritische Kennzahl, bei der sich jeder darauf konzentriert, die Fähigkeit des Kunden zu gewährleisten, erfolgreich Geschäfte über das DocuSign Global Trust Network abzuwickeln, verzeichnete das Unternehmen 2014 mehr erfolgreiche Transaktionen als in den vorangegangenen und den ersten zehn Jahren seiner Geschäftstätigkeit.

Obwohl PROS im Bereich Big Data tätig ist, konzentriert sich Reiner nicht mehr auf Funktionen, sondern darauf, wie Big Data Kunden in Schlüsselmomenten mit Empfehlungen und Aktionen unterstützt. Er ist davon überzeugt, dass die Befähigung zu einer konsistenten Kundenerfahrung führt und gleichzeitig die Agilität erhöht, sowohl für sein Unternehmen als auch für seine Kunden.

Es geht um die Menschen

Ein gemeinsames Merkmal dieser vier CEOs ist ihre Leidenschaft für Mitarbeiter und Kultur. Die richtige Mischung von Fähigkeiten für jede Phase des Unternehmenswachstums war eine der wichtigsten Lektionen, die jeder von ihnen gelernt hat.

Kurtzig glaubt an die Durchmischung der Generationen. "Die Millennials haben hohe Erwartungen an die Leistung von Software. Sie bringen eine Verbrauchermentalität in Unternehmensanwendungen ein. Erfahrene Mitarbeiter hingegen bringen umfassende Erfahrung und erwachsene Aufsicht mit", erklärt sie. "Man braucht beides."

Banerjees Lektion lautet, dass Menschen über Erfolg oder Misserfolg entscheiden können: "Investieren Sie viel in die Suche nach den klügsten Köpfen, die für Sie arbeiten, und in deren Bindung an Ihr Unternehmen." Neben dem Aufbau einer Kultur, die auf Verantwortlichkeit beruht, "ist es wichtig, dass die Teammitglieder verstehen, warum Menschen erfolgreich sind oder scheitern. Es gibt schwache Glieder, und man muss sie in eine andere Rolle versetzen oder aus dem Unternehmen entfernen", erklärt Banerjee. "Eine Kultur der völligen Transparenz, in der jeder weiß, wer für was verantwortlich ist und wie er vorankommt, ist für wachstumsstarke Unternehmen unerlässlich."

Krach fügt hinzu: "Das Unternehmen mit den besten Mitarbeitern gewinnt." Krach macht es sich zur Gewohnheit - und ermutigt sein Team dazu - "sich mit Leuten zu umgeben, die besser sind als man selbst."

Silos von Anfang an abschaffen

Eine der Lektionen, die Reiner gelernt hat, ist die dämpfende Wirkung von Silos auf das Wachstum. "Silo-Prävention muss Teil der Unternehmenskultur sein", sagt Reiner. "Und das beginnt bei der Führung." Für ihn besteht die Vermeidung von Silos darin, kluge Leute einzustellen, die ihr Ego vor der Tür lassen.

"Vielfalt schafft starke Organisationen, in denen sich die Menschen auf natürliche Weise gegenseitig helfen", betont Reiner. "Zusammen mit der Förderung von Mitarbeitern aus den eigenen Reihen durch den Wechsel von Abteilungen und Rollen entstehen so tiefe Verbindungen und Empathie.

Er rät, nach Leuten Ausschau zu halten, die ihren Erfolg daran messen, wie gut Peer-Teams ihre Ziele erreichen. Die Quintessenz ist, dass alle Mitarbeiter das gewünschte Verhalten vorleben müssen.

Das Leben im Gleichgewicht halten

Krach betont, dass Humor ein zentraler Bestandteil seines Führungsmodells ist. Er hält Teams zusammen und motiviert sie sowohl in den unvermeidlichen schlechten als auch in den guten Zeiten. "Die Vision immer vor Augen haben". Aktien Krach zusammen mit "nehmen Sie sich selbst nicht zu ernst und halten Sie ein gesundes Gleichgewicht zwischen Arbeit und Leben." Er zeigt Ihnen gerne Bilder von seinen Kindern sowie Erinnerungsstücke von Teambuilding- und Firmentreffen.

Kurtzig vertritt denselben Grundsatz, nämlich mit einem Bein fest in der Familie und im Leben zu stehen. Die Familie hat Priorität, und sie sucht aktiv den Input und Rat ihrer Söhne. Sie gibt bereitwillig zu, dass es schwer ist, ein engagierter CEO zu sein und die Balance zu halten. Jede Führungskraft in der C-Suite, die behauptet, sie habe die Balance gefunden, macht entweder ihren Job nicht richtig oder hat Wahnvorstellungen.

Beobachten Sie die Trends mehr als die Wettbewerber

Den Markt genau im Auge zu behalten und gleichzeitig neue Wege zu beschreiten, ist eine Lektion, die alle teilen. Bevor Kurtzig mit der Entwicklung der ersten ERP-Anwendungen von Kenandy begann, sah sie sich die technologischen Grundlagen von Oracle, SAP, Google und Microsoft an. Da sie überzeugt war, dass diese Plattformen nicht zukunftsfähig waren, entschied sie sich (mit etwas Unterstützung von Mark Benioff von Salesforce) entschied sich für Force.com.

Sie rät dazu, "die Markttrends genau zu beobachten" und sich nicht zu sehr auf die eigene Technologie zu versteifen. "Gehen Sie Risiken ein. Auf dem heutigen Markt sind bewährte Methoden nicht immer die besten Methoden", betont Kurtzig. "Wenn ein aufkommender Trend stark aussieht und besser ist als das, womit Sie arbeiten, sollten Sie ihn aufgreifen.

Richtig verstandener Wettbewerb macht Ihr Unternehmen besser, denn er zwingt das Team, sich zu verbessern. "Gleichzeitig ist es wichtig, dass sich ein Unternehmen auf seine eigenen Stärken und seine eigene strategische Vision konzentriert, anstatt sich zu sehr damit zu beschäftigen, was die Konkurrenz tut", betont Banerjee. "Es ist wichtig, die Konkurrenz genau zu beobachten, aber nicht so sehr, dass sie die eigene Strategie entgleisen lässt oder das Team dazu bringt, destruktiv zu werden.

Das Netz, Netz

Diese fünf Lektionen sind nicht das, was die meisten Leser vielleicht erwartet hätten. Kapitalbeschaffung, die Einstellung des ersten Vertriebs- oder Marketing-Vizepräsidenten, die Suche nach den ersten Kunden, die Verwaltung eines Vorstands - keines dieser Themen kam zur Sprache. Diese Lektionen waren, rückblickend betrachtet, die Dinge, die diese CEOs wünschten, sie hätten sie gewusst, als sie anfingen.

"Sie werden Fehler machen", betont Kurtzig. "Lernen Sie aus ihnen." Banerjee gibt sechs weitere Ratschläge:

1. Bargeld einsparen
2. Sich mit Konflikten und Konfrontationen vertraut machen
3. hohe Anpassungsfähigkeit und Flexibilität, insbesondere im Umgang mit Menschen
4. Umgeben Sie sich mit einem Unterstützungssystem aus erfahrenen CEOs
5. Lösen Sie Probleme nicht für Ihr Team, sondern lassen Sie sie selbst lösen
6. Wenn man aufgehört hat, sich persönlich weiterzuentwickeln, ist es an der Zeit, weiterzuziehen.