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27. September 2013. 

Von Scott Kraynak

Bekommen die Kunden, die am härtesten verhandeln, Ihre besten Produkt-/Dienstleistungsangebote - einschließlich aller Ihrer Mehrwertdienste und Ihrer günstigsten Vertragsbedingungen - zum niedrigsten Preis? Wenn ja, müssen Sie Ihre Preisdaten nutzen, um diese Kunden zu identifizieren und Lösungen für einen profitablen Umgang mit ihnen zu entwickeln, wie der Autor erläutert. Scott Kraynak ist ein leitender Berater für strategische Preisgestaltung bei PROS. Kraynak arbeitet branchenübergreifend, um Unternehmen bei der Definition und dem Aufbau der organisatorischen Fähigkeiten zu unterstützen, die für die Entwicklung einer hervorragenden Preisgestaltung erforderlich sind. Er ist zu erreichen unter skraynak@pros.com.

Wir alle kennen die sprichwörtliche Geschichte, dass derjenige, der am lautesten schreit, immer das Fett abbekommt. Es gibt eine ganze Reihe von Geschäftsgeschichten, die dies veranschaulichen, und ich erlebe regelmäßig, wie sie sich bei Kunden abspielen.

Deshalb stelle ich heute die Frage an die Vertriebsteams: Bekommt das quietschende Rad Ihr Fett ab? Bekommen die Kunden, die am härtesten verhandeln, Ihre besten Produkt-/Dienstleistungsangebote - einschließlich all Ihrer Mehrwertdienste und Ihrer günstigsten Vertragsbedingungen - zum niedrigsten Preis? Unternehmen müssen lernen, wie sie ihre Big Data nutzen können, um die "quietschenden Räder" zu identifizieren.

Häufig drängen die aggressivsten Beschaffungsorganisationen - unsere Referenzpunkte für "die quietschenden Räder" - extrem auf Einsparungen. Sie zwingen die Vertriebsteams zu mehreren Wettbewerbs- und Verhandlungsrunden, drohen damit, das Geschäft an sich zu ziehen, wenn der Vertriebsmitarbeiter sich nicht auf einen niedrigeren Preis einlässt, und verlangen dann in letzter Minute Zugeständnisse, die den Wunsch des Vertriebs nach einem Geschäftsabschluss ausnutzen.

Sie sind auch die Kunden, deren Betreuung die höchsten Kosten verursacht, und sie stellen Anforderungen, die sich für die Vertriebsteams als drei Hauptprobleme erweisen:

1. Erosion der Gewinnspanne - Die Kunden, die das "quietschende Rad" sind, sind Kunden mit sehr niedrigen Gewinnspannen, was bedeutet, dass die Verkaufsteams immer Geld auf dem Tisch liegen lassen, wenn sie an sie verkaufen.
2. Verlust der Verhandlungsdisziplin - Verkaufsteams gewöhnen sich daran, beim Preis Zugeständnisse zu machen, um den Auftrag zu erhalten - ohne eine Gegenleistung zu verlangen - was zu einer schwer zu durchbrechenden Gewohnheit wird.
3. Sich verschlechternde Beziehungen zu den besten Kunden - Häufig stellen Kunden, die einen Aufschlag für den von einem Unternehmen gebotenen Wert zahlen, fest, dass die "Quietschkopf"-Kunden den gleichen Wert zu einem viel niedrigeren Preis aushandeln, was für die Vertriebsteams eindeutig ein Beziehungsdefizit bedeutet.

Gehen Sie das Problem an: Schaffung von eingegrenzten Angeboten mit unterschiedlichen Preispunkten.

Ein einfaches Beispiel: Verkäufer können zwei Angebote erstellen, die den Kunden eine klare Botschaft vermitteln: niedrigere Preise sind mit einem geringeren Wert verbunden, und umgekehrt sind höhere Preise mit einem größeren Wert verbunden. Das "No-Frills"-Angebot wird ohne Mehrwertdienste angeboten, das "Premium"-Angebot enthält den ganzen Schnickschnack und die Mehrwertdienste.

Das mag einfach klingen, ist aber deutlich besser als die Botschaft, dass Sie bei der Preisgestaltung mit den "besten" Angeboten nachgeben, um den Zuschlag zu erhalten. Mit eingezäunten Angeboten ändert sich die Verhandlungsdynamik mit Kunden, die ein "quietschendes Rad" sind, dramatisch. Das "quietschende Rad" bekommt zwar immer noch einen niedrigeren Preis, aber nur bei den schnörkellosen Produkten und Dienstleistungen, während das Premium-Angebot mit einem höheren Preis verbunden ist.

Gebundene Angebote unterscheiden sich durch die Kombination eines Angebots, das die Preisstruktur und -höhe, die Geschäftsbedingungen (AGB) des Geschäfts und die Produkte und/oder Dienstleistungen umfasst. Die Unterschiede reichen von einfachen Varianten, die leicht umzusetzen sind, bis hin zu solchen, die komplexer sind. Ausgewählte Angebote bieten einen angemessenen Gegenwert für den Aufwand, der für die Umsetzung erforderlich ist.

Wie es funktioniert: Drei Beispiele aus der Industrie für eingezäunte Angebote.

Diese Verkaufsteams entwickelten und implementierten spezielle Angebote, mit denen sie höhere Gewinnspannen erzielen konnten:

1. Verdienter Rabatt Zaun - Industrieller Lieferant: Ein Industriezulieferer sah sich mit Kunden konfrontiert, die aggressiv über den Preis verhandelten, weil sie annahmen, dass sie eine große Menge an Produkten kaufen würden. Das größere Volumen kam nie zustande, und der Kunde suchte sich schließlich einige wenige Produkte mit sehr günstigen Preisen und sehr niedrigen Gewinnspannen aus. Um dem entgegenzuwirken, führte der Vertriebsmitarbeiter einen Zaun aus "verdienten Rabatten" ein, so dass die Kunden nur dann einen niedrigeren Preis erhielten, wenn sie ein bestimmtes, angemessenes Volumen und eine bestimmte Bandbreite an Produkten kauften. Die Rabatte wurden vierteljährlich auf der Grundlage der Einkäufe im vorangegangenen Quartal angepasst. Infolgedessen waren die besten Rabatte den Kunden vorbehalten, die den Großteil ihrer Einkäufe an den Vertriebsmitarbeiter schickten.
2. Cost-to-Serve-Zaun - Öl und Gas Anbieter der Ausrüstung: Bei einem Anbieter von Öl- und Gasausrüstungen kam es aufgrund von Kundenänderungen zu einem starken Anstieg der Projektstunden. Einige Kunden mit eigenen Ingenieurteams bestanden darauf, die Entwürfe regelmäßig zu überprüfen und zu genehmigen, was zu Verzögerungen und Nacharbeiten führte, wenn der Kunde Änderungen an zuvor vereinbarten Entwürfen verlangte. Der Kunde bestand auf diesen Änderungen, obwohl sich das Standarddesign des Unternehmens in vielen Anwendungen bewährt hatte. Um dieses Problem zu lösen, begann der Vertriebsleiter, während des Verkaufszyklus zwei verschiedene Angebote zu unterbreiten: ein "Standarddesign" zu einem niedrigeren Preis und ein "kundenspezifisches Design" zu einem höheren Preis. Bei der Standardausführung wurden die Designprüfungen und -freigaben des Kunden durch eine Reihe von Leistungsspezifikationen ersetzt, die der Vertriebsmitarbeiter und sein Unternehmen erfüllen mussten. Die Kunden konnten wählen, ob sie einen niedrigeren Preis oder mehr Einfluss auf das Design haben wollten. Unabhängig davon, für welchen Weg sie sich entschieden, wurde das Unternehmen für den erforderlichen technischen Aufwand entschädigt.
3. Leistungsgarantie Zaun - Medizinisches Gerät Hersteller: Ein Hersteller von Medizinprodukten hatte Schwierigkeiten, einen höheren Preis für sein Produkt zu erzielen, obwohl das Produkt zu deutlich weniger Medikationsfehlern führte als die Konkurrenz. Das Verkaufspersonal hob zwar die Vorteile hervor, konnte die Kunden aber nicht davon überzeugen, einen höheren Preis zu zahlen. Um diese Herausforderung zu meistern, entwickelte das Unternehmen ein Angebot, das eine Verringerung der Medikationsfehler garantierte und einen Teil der Lizenzgebühr auf der Grundlage der tatsächlichen Verringerung der Medikationsfehler aufs Spiel setzte. Das Krankenhaus erhielt eine feste Garantie, dass die Zahl der Medikationsfehler zurückgehen würde - mit Sanktionen des Verkäufers bei Nichteinhaltung der Garantie. Dieses Angebot erwies sich für das Krankenhaus als sehr wertvoll, da Medikationsfehler den Patienten ernsthaften Schaden zufügen können und für das Krankenhaus in Form von zusätzlicher Pflege, Rechtsstreitigkeiten und Schädigung seiner Marke kostspielig sind. Der Vertriebsmitarbeiter konnte einen Spitzenpreis für das Produkt erzielen, weil er die angestrebte Reduzierung der Medikationsfehler übertraf.

Durch die Entwicklung eingegrenzter Optionen werden die Kunden nicht in eine Ecke gedrängt. Sie können sich die Optionen aussuchen, die für das Unternehmen am besten geeignet sind. Durch ihre Auswahl zeigen die Kunden, was sie an Ihren Produkten und Dienstleistungen schätzen, indem sie ihre Entscheidungen treffen und bereit sind zu zahlen.