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Die Preisgestaltung eines Verkäufers ist wie das Aufblasen eines Luftballons... ich will es Ihnen erklären. Ein durchschnittliches Elternteil, das Luftballons für eine Party aufbläst, verhält sich ähnlich wie ein typischer Verkäufer, der einen Preis für ein Kundengeschäft festlegt. Die Eltern versuchen, die Ballons schnell aufzublasen, damit sie mit dem nächsten Ballon weitermachen können und alles erledigt ist, bevor die Masse der Kinder ankommt. Sie wissen, dass größere Ballons mit mehr Luft darin den Kindern mehr Spaß machen, also füllen sie gerade so viel Luft hinein, dass der Ballon schön voll ist, aber nicht so viel, dass er platzt. Sie wissen zwar nicht genau, wo der Punkt ist, an dem der Ballon platzt, aber das ist auch egal. Die Eltern nutzen eine Mischung aus Bauchgefühl und persönlicher Erfahrung, und das ist gut genug.

Wie genau ist das mit einem Verkäufer zu vergleichen, fragen Sie sich? Nun, der typische Verkäufer versucht, den Preis für ein Geschäft so zu gestalten, dass der Kunde überzeugt ist und er zum nächsten Geschäft übergehen kann. Wenn er bis zum Ende des Quartals, wenn sein Chef kommt, genügend Geschäfte abgeschlossen hat, hat er sein Soll erfüllt. Sie wollen den Preis so festsetzen, dass eine gute Gewinnspanne erzielt wird, aber nicht so hoch, dass sie das Geschäft und möglicherweise den Kunden verlieren. Er weiß nicht genau, wo die Grenze für das Geschäft liegt, aber das macht nichts, denn er wird seine Erfahrung nutzen, um einen Preis festzulegen, der gut genug ist, um das Geschäft zu gewinnen und dann zum nächsten überzugehen.

Sicher, es gibt professionelle Clowns und Partyveranstalter, die regelmäßig Luftballons für Partys aufblasen, genauso wie es sehr erfahrene, geschickte Verkäufer gibt, die viel Wissen über ihre Märkte und ihre Produkte besitzen. Und ja, manche Menschen sind besser darin als andere.

Am wichtigsten ist vielleicht, dass diese Personen in keinem der beiden Beispiele speziell für das "Aufblasen von Luftballons" eingestellt wurden - es gehört einfach zu ihrem Job. Im Falle des Verkäufers gibt es, selbst wenn er für die Preisgestaltung zuständig wäre, unterschiedliche Produkte, unterschiedliche Kunden und unterschiedliche Geschäftssituationen, so dass keine zwei Geschäfte den gleichen Platzierungspunkt haben.

Erschwerend kommt hinzu, dass sich die Anreize für die Vertriebsmitarbeiter allzu oft am Gesamtumsatz und nicht an der Gewinnspanne orientieren. Warum sollten sie sich also die Mühe machen, das Geschäft so gut wie möglich abzuschließen, wenn "gut genug" ausreicht? In einer Situation mit Umsatzanreizen ist das Risiko, das Geschäft zu verlieren, immer größer als der Gewinn, den Preis noch ein wenig weiter zu drücken, um ein wenig zusätzliche Provision zu erhalten.

Das Ergebnis ist, dass die Luftballons ständig zu wenig aufgeblasen werden und dass Unternehmen, die auf Verkäufer angewiesen sind, die Geschäfte aushandeln, ständig Geld auf dem Tisch liegen lassen. Nun könnten Sie fragen: "Ist das wichtig?" Ein etwas größerer Ballon macht keinen großen Unterschied, ebenso wenig wie ein etwas günstigeres Angebot.

Meiner Erfahrung nach würde ich behaupten, dass sich der Raum schneller füllt, wenn man in jeden Ballon einen zusätzlichen Atemzug hineinpressen kann. Und wenn das Verkaufsteam nur einen 1% besseren Preis in jedes Geschäft quetschen kann, kann das einen enormen Unterschied für die finanziellen Ergebnisse eines Unternehmens bedeuten.

Für ein typisches Unternehmen führt diese Preisverbesserung von 1% zu einer Verbesserung des Betriebsergebnisses von 8-12%. Noch interessanter ist, dass viele Unternehmen mit großem Außendienst eine unterdurchschnittliche Nettomarge haben. Vertriebshändler zum Beispiel haben unterdurchschnittliche Nettomargen, und eine Preisverbesserung um 1% kann zu einer Verbesserung der Betriebsmarge um mehr als 25% führen.

Indem sie die Rolle der Preisgestaltung innerhalb des Verkaufs im Detail überdenken, können Unternehmen ihre Gesamtleistung verbessern. Ebenso wird das Verständnis der Rolle, die kleine Verbesserungen spielen können, zu einer größeren Gesamtrendite führen.

Über den Autor: Alex Smith ist Senior Manager in der Gruppe Strategische Beratung bei PROS (www.pros.com). Er konzentriert sich auf vertikale Themen für Vertriebsfachleute in der Fertigung, im Vertrieb und im Dienstleistungssektor.