1. Juli 2013.
Information ist Macht: Nutze sie oder verliere sie, sagt Sebastian Mamro, Direktor, Leiter Professional Services EMEA, bei PROS.
Inmitten wirtschaftlicher Ungewissheit sehen sich Unternehmen, die globale Lieferketten verwalten, weiterhin mit erheblichem Druck konfrontiert. In Europa und auf der ganzen Welt sind diese Organisationen mit Konsolidierung, schwankenden Rohstoffkosten und Margenerosion auf hart umkämpften Märkten konfrontiert.
Viele dieser Unternehmen haben beim Kostenmanagement und bei der Aushandlung von Verträgen aus der Beschaffungsperspektive, d. h. wenn Produkte in das Unternehmen eingekauft werden, hervorragende Arbeit geleistet. Wo sie jedoch oft hinterherhinken, ist bei der Vertriebsleistung und der Preisgestaltung für die Produkte, die auf den Markt kommen, dasselbe zu tun. Ob es nun an fehlenden Ressourcen, an mangelnder Konzentration oder einfach an langjährigen Gewohnheiten liegt, zu viele Unternehmen versäumen es, eine Verbindung zwischen ihrem Beschaffungsansatz und den nützlichen Kundendaten herzustellen, die sie jetzt in ihren CRM- und ERP-Systemen sammeln. Diese Informationen können kombiniert werden, um die Vertriebsleistung und -effektivität zu verbessern, insbesondere bei der Preisgestaltung und bei Geschäftsverhandlungen.
In der heutigen Welt der Lieferketten sind Informationen Macht. Und in vielen Fällen haben die Unternehmen, die das Beste aus den verfügbaren Informationen machen - gemeinhin als "Big Data" bezeichnet - die Oberhand bei der Festlegung von Preisen, die mit den Rohstoffkosten und Währungsschwankungen Schritt halten. Außerdem können die Vertriebsmitarbeiter auf der Grundlage aktueller Informationen aus einer starken Position heraus verhandeln. In Zeiten, in denen die Gewinnspannen hauchdünn sind, müssen Unternehmen unbedingt ihre besten Kunden segmentieren und gezielt ansprechen und die Gewinnchancen auf breiter Front maximieren, um das Potenzial von Big Data zur Verbesserung der Vertriebseffizienz zu erschließen.
Folgen Sie dem Anführer
Eine der größten Herausforderungen für Unternehmen mit globalen Lieferketten ist das Preismanagement für eine große und wachsende Zahl von Produkten und Dienstleistungen, die den Kunden angeboten werden. Enorme Anstrengungen und Investitionen fließen in den Einkauf dieser Waren zu den günstigsten Preisen. Für diejenigen, die Hunderte oder gar Tausende von Produkten verwalten, wird es jedoch immer schwieriger, den Wert dieser Produkte - die Zahlungsbereitschaft der Kunden - zu ermitteln und die Rentabilität sicherzustellen. Die Verwaltung der Preisgestaltung und der damit verbundenen Kosten für Hunderttausende von Produkten erfordert automatisierte Systeme, die mit der Komplexität und Variabilität umgehen können, um Preisgestaltungs- und Vertriebsmanagern zu helfen, bessere Entscheidungen zu treffen.
Eine Möglichkeit, die Gewinnspannen und die Effektivität der Vertriebsmitarbeiter zu erhöhen, ist der Einsatz von Softwaretechnologie, die den Produktmix analysiert, um "Leader" und "Follower" zu identifizieren. Viele Preisgestaltungs- und Vertriebsleiter fassen beispielsweise instinktiv ähnliche Artikel in Gruppen zusammen. Anstatt für jeden einzelnen Artikel einen Preis festzulegen, konzentriert sich der Preisgestaltungs- oder Verkaufsleiter auf die "führenden Artikel", um die Preisgestaltung zu rationalisieren. Indem er sich auf die Preisgestaltung des führenden Artikels konzentriert, folgen alle anderen Artikel automatisch dem führenden Artikel.
Dieser Ansatz hilft dabei, Muster und Unterschiede zwischen einzelnen Preispunkten für Produktgruppierungen zu erkennen. Ziel ist es, Preispunkte zu finden, die in einem stabilen Verhältnis zueinander stehen, das als mathematische Gleichung ausgedrückt werden kann. Dies kann auch die Verwaltung verschiedener Varianten desselben Produkts einschließen, damit diese auf die effizienteste Weise gruppiert werden können. Ein gutes Beispiel hierfür ist der Chemiesektor: Produkte können mit unterschiedlichen Reinheitsgraden bepreist werden, aber auch verschiedene Produkte mit demselben äquivalenten Reinheitsgrad können zu Gruppen zusammengefasst werden, um das Preismanagement zu vereinfachen.
Dieser Ansatz reduziert zwar die Anzahl der zu verwaltenden Preispunkte, birgt aber das Risiko, dass ein breites Preisniveau für eine Gruppe von Produkten im Austausch für einen einfacheren, schnelleren Preisfindungsprozess zu Lasten der Margen geht. Die Berechnung von Leader-Follower-Preisbeziehungen und die Automatisierung von Preisen kann sehr schnell komplex werden, insbesondere bei einer großen Anzahl von Produkten.
Wenn sich beispielsweise die Kosten eines führenden Artikels ändern, wirkt sich dies auf die Gewinnspanne aus. Daher müssen Preisgestaltungsexperten auf Änderungen der variablen Kosten bei den Folgeartikeln achten, die mit der Kostenbasis des führenden Artikels verbunden sein können oder auch nicht. Wenn sich die Kostenbasis eines Folgeartikels und eines führenden Artikels unabhängig von den anderen Artikeln innerhalb einer Gruppe bewegen oder verändern kann, erhöht sich das Risiko einer Margenverschiebung für den Folgeartikel bei der Festlegung des führenden Preises.
Ebenso kann eine Änderung der Marktbedingungen oder der Abhängigkeiten erhebliche Auswirkungen auf die Preisgestaltung und die Gewinnspannen des Marktführers und des Nachfolgers haben. Ein führendes Produkt kann sich zum Beispiel zu einem bestimmten Preis gut verkaufen, während nachfolgende Produkte durchweg hinterherhinken. Die Formel, die das Leader-Follower-Verhältnis ausdrückt, kann veraltet sein oder durch eine Artikelknappheit in einer Region beeinflusst worden sein, was das Preisverhältnis verzerrt.
Um dieses Risiko zu minimieren, können Preisfindungstechnologien eingesetzt werden, um zunächst die besten Preise festzulegen und auch um die Preise für führende Artikel automatisch anzupassen, wenn sich die Markt- und Währungsbedingungen ändern. Durch die Automatisierung der einzelnen Schritte in diesen Prozessen sorgen Preisfindungstechnologien dafür, dass Entscheidungen über das Preisniveau schneller getroffen werden können.
Die Einführung eines Leader-Follower-Konzepts bei der Preisgestaltung, um die Konkurrenz zu übertreffen, beginnt mit einer disziplinierten Strategie und einem disziplinierten Prozess. Der erste Schritt besteht darin, die Möglichkeiten für eine Preisgestaltung nach dem Leader-Follower-Konzept zu ermitteln, die Beziehungen zu definieren und dann diese Beziehungen so weit wie möglich zu automatisieren. Der zweite Schritt ist der Einsatz von Preisgestaltungssoftware, um das Risiko einer Margenabweichung zu minimieren und Kostenschwankungen bei einzelnen Artikeln durch kontinuierliche Überwachung und Anpassung zu steuern.
Ein Beispiel hierfür ist ein großes britisches Vertriebsunternehmen mit einem Umsatz von über 1 Milliarde Euro, das mit einem entscheidenden Problem konfrontiert war: Seine Listenpreise für Generika waren zu hoch. Die Verkaufsteams mussten ständig erhebliche Preisnachlässe auf jedes verkaufte Produkt gewähren, und sie hatten keinen Bezugsrahmen dafür, wie viel zu viel war. Aus Angst, Kunden zu verlieren, weil ihre Listenpreise zu hoch waren, büßten sie Margen ein, weil sie nicht wussten, was ihre Kunden wirklich zu zahlen bereit waren.
Indem das Unternehmen untersuchte, was die Kunden als wertvoll erachteten und was sie bereit waren zu zahlen, führte es eine neue Strategie ein, die die Kunden in angemessenere Gruppen einteilte: Mit den neuen kundenorientierten Preislisten mussten die Vertriebsleiter nicht mehr jedes Produkt mit einem Rabatt versehen. Für die Produkte, bei denen noch ein Preisnachlass erforderlich war, zeigte der Leitfaden eine Preisspanne an, die ähnliche Kunden zahlten. Bei potenziellen Kunden kann den Vertriebsmitarbeitern ein Preis genannt werden, der auf der Kaufkraft ähnlicher Kunden basiert. Für Produkte, die zum ersten Mal auf den Markt kommen, können sie mithilfe von Data Science eine Preisempfehlung auf der Grundlage von Produkten innerhalb dieses Produktsegments festlegen.
Verkaufen Sie Lösungen und nicht nur Produkte
Viel zu viele Unternehmen mit globalen Lieferketten verlassen sich bei der Preisgestaltung für ihre Produkte immer noch auf traditionelle Kostenaufschlagsmodelle. Das Problem dieses Ansatzes liegt auf der Hand, wenn man bedenkt, dass die Material- und Arbeitskosten, aus denen sich ein Produkt zusammensetzt, nur einen Teil des Gesamtwerts ausmachen, der dem Kunden geliefert wird. Zahlungsbedingungen, Verpackung und Bündelung, Frachtkosten und sogar Wechselkurse spielen alle eine Rolle für den Nutzen, den ein Kunde erhält, und sollten sich im Preis niederschlagen. Die Herausforderung besteht darin, all diese Faktoren in ein praktisches System einzubinden, das der Vertrieb vor Ort bei der Preisgestaltung für Produkte im Rahmen von Verträgen oder ausgehandelten Geschäften verwenden kann.
Unternehmen können die Denkweise der Vertriebsmitarbeiter ändern, indem sie ein Produkt nicht mehr ausschließlich über den Preis verkaufen, sondern eine Lösung mit Mehrwert, indem sie "Cost to serve"-Kalkulationen in die Preisgestaltung für Verhandlungen und Geschäfte integrieren. Eine Software für die Angebotserstellung vor Ort, die Big Data aus den Kundensystemen nutzt, kann den Vertriebsmitarbeitern die Informationen liefern, die sie benötigen, um eine Reihe von Produkten und Dienstleistungen für jeden einzelnen Kunden richtig zu bepreisen und so den Wert und die Rentabilität zu maximieren.
Dies kann die Effektivität von Verkaufsverhandlungen erheblich verbessern, da die Vertriebsmitarbeiter die Informationen erhalten, die sie benötigen, um eine Lösung wirklich zu verkaufen. Es ermöglicht ihnen, innerhalb eines disziplinierten Rahmens, der es ihnen ermöglicht, Produkte zu kombinieren oder zu entbündeln, Substitutionen vorzunehmen, Zahlungsbedingungen zu ändern, Wechselkurse anzupassen und weitere Produkte zu verkaufen, um der Situation des einzelnen Kunden gerecht zu werden, den besten Preis zu erzielen. Am wichtigsten ist jedoch, dass die Vertriebsmitarbeiter nachweisen können, warum ein bestimmter Preis aufgrund des spezifischen Werts, den er dem Kunden bietet, gerechtfertigt ist.
Geben Sie Ihren Vertriebsmitarbeitern rechtzeitig nützliche Informationen
Wir beobachten, dass mehr Unternehmen als je zuvor interne Teams aufbauen, die sich unternehmensweit mit der Preisgestaltung befassen. Dazu gehört die Ernennung von Chief Pricing Officers, die die Verbindung zwischen Beschaffungs- und Vertriebsteams herstellen, und die Investition in Technologien, die es ihnen ermöglichen, ihre Konkurrenz bei der Herstellung der entscheidenden Verbindung zwischen Daten und Vertriebseffizienz zu übertreffen.
Durch die Umsetzung von Strategien wie dem "Leader-Follower Pricing"-Ansatz und dem Verkauf von Produkten als Lösungen, die das Konzept der "Cost-to-Serve" beinhalten, können Unternehmen das Potenzial von Big Data, die sie bereits über Beschaffungs- und Kundenmanagementsysteme sammeln, freisetzen. Die aus diesen Strategien gewonnenen Erkenntnisse können dann dem Verkaufspersonal zum Zeitpunkt der Verhandlung zur Verfügung gestellt werden, so dass dieses wesentlich sachkundiger - und damit effektiver - bessere Preise und Gewinnspannen erzielen kann.