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L'unité d'approvisionnement médico-chirurgical de McKesson Corp. a peu de produits qui soient plus axés sur les produits de base que le papier de table : distribué en rouleaux et remplacé d'un patient à l'autre. Mais comment ajuster les prix de ces rouleaux d'un client médical à l'autre ? Et dans ce processus de fixation des prix, quels outils donner au personnel de vente pour l'aider à "optimiser" le prix afin d'obtenir un meilleur profit ?

Ce sont des questions de ce type qui ont conduit Britt Vitalone, McKesson Medical-Surgical's a décidé, il y a plusieurs années, de rechercher un logiciel d'optimisation des prix. "L'une des choses que j'ai constatées, c'est qu'il y avait des incohérences dans la tarification des différents groupes de produits", y compris le groupe dans lequel se trouvait le papier de table. Il a également constaté qu'en raison de la nature décentralisée de la vente de fournitures médicales, l'entreprise avait absolument besoin de donner aux vendeurs des capacités de prise de décision en temps réel. Pour ce faire, il fallait leur fournir des "données plus riches" sur les prix que les différents clients - des cabinets de médecine familiale aux obstétriciens en passant par les spécialistes en radiologie, dans les petites villes et les grandes agglomérations - étaient prêts à payer.

Sans les meilleures informations, "deux choses peuvent se produire", explique M. Vitalone : "Vous pourriez perdre la vente parce que vous avez fixé un mauvais prix, ou vous pourriez obtenir la vente, mais laisser de l'argent sur la table.

La nécessité de résoudre des problèmes coûteux de ce type, en première ligne des ventes et de la distribution, conduit aujourd'hui de plus en plus d'entreprises à acheter des logiciels d'optimisation des prix. Selon les analystes de Gartner, le marché a connu un revirement en 2010 et génère aujourd'hui près de $200 millions d'euros de revenus par an pour l'ensemble des fournisseurs, dont Oracle, PROSVendavo, Vistaar Technologies et Zilliant.

Le "levier de tarification" de la rentabilité

Dans la plupart des cas, les directeurs financiers comme Vitalone - qui utilise un produit PROS - sont les acheteurs cibles de ces logiciels.

"Nous considérons les directeurs financiers comme les gardiens de la rentabilité, et l'un des principaux leviers dont ils disposent pour la protéger est la tarification", déclare Andres Reiner, PDG de PROS. M. Reiner estime que les responsables financiers ont besoin d'aide pour faire face à des problèmes tels que les variations brutales des prix des produits de base et les fluctuations monétaires, en plus de la "base transactionnelle normale de la tarification de leurs activités". Son logiciel rend les entreprises plus agiles, dit-il, en fournissant des informations en temps réel sur "les attributs des produits, les attributs des clients et les attributs transactionnels" - y compris des informations sur le montant que l'acheteur est prêt à payer pour différents produits.

M. Vitalone explique que le petit groupe de tarification de son unité - créé après sa nomination au poste de directeur financier il y a près de trois ans - a commencé par "prendre du recul et nettoyer nos données qui, seules, peuvent être assez confuses et mal entretenues". Il a constaté que les prix étaient "très disparates pour des références similaires, et la question qui nous a sauté aux yeux était de savoir pourquoi, puisqu'il ne semblait pas y avoir de rime ou de raison à cela".

Mettre l'information entre les mains des vendeurs "est quelque chose que l'on est presque obligé de faire dans une activité comme la distribution, où le nombre de transactions est si important", dit-il. "Si l'on pense au nombre de personnes qu'il faudrait dans un lieu centralisé pour effectuer ce travail, les économies d'échelle ne sont tout simplement pas au rendez-vous.

"C'est toujours le même produit"

En ce qui concerne le papier de table, par exemple, "il s'agit du même produit", note M. Vitalone. "Cependant, vous pouvez avoir affaire à un client dont le volume est très élevé ou très faible. Et ce n'est que le point de départ pour les vendeurs, qui bénéficient également d'informations sur ce que paient d'autres clients dans les mêmes spécialités, dans d'autres régions du pays.

Les résultats sont ensuite traités quasiment en temps réel et transmis au personnel de vente dans le cadre d'une "boucle de rétroaction constante", explique-t-il. "De cette façon, l'entreprise s'approprie les données et les informations sur la façon dont les clients réagissent.

Le directeur financier ne parle pas de l'augmentation des marges résultant de l'utilisation du logiciel dans son unité, notant que "cela varie vraiment beaucoup" et que son segment de McKesson ne divulgue pas de tels chiffres. "Il se contente de dire que nous avons constaté une nette amélioration de nos prix", dit-il, en se référant à une étude de McKinsey souvent citée, vieille de 20 ans, selon laquelle une augmentation des prix de 1% peut entraîner une hausse des bénéfices d'exploitation de 10%. "Cela correspond à peu près à notre expérience", ajoute M. Vitalone.

L'utilisation de la technologie pour armer les vendeurs comporte toutefois un aspect formation, notamment parce qu'une telle quantité d'informations fait d'eux des analystes, capables de jouer avec le système à leur propre avantage. Selon M. Vitalone, "il y a un aspect communicationnel important à prendre en compte". "Les données peuvent être très puissantes, mais aussi très dangereuses.

Le prix d'un siège d'avion

Andres Reiner, directeur général de PROS, estime que le pouvoir d'augmentation des bénéfices d'une tarification optimale est un avantage essentiel pour les entreprises confrontées à l'environnement turbulent actuel, "avec les prix des produits de base, les fluctuations monétaires et d'autres éléments qui font des ravages dans la planification conventionnelle". Selon lui, les entreprises doivent désormais "être plus agiles pour déclencher des changements de prix au cours de l'année, plutôt qu'une fois tous les ans ou tous les deux ans".

Les offres logicielles des différents fournisseurs - principalement destinées à transmettre des données au personnel de vente - se sont multipliées pour aider les clients interentreprises à faire face à la situation, explique-t-il. Dans les opérations de vente décentralisées, en particulier, "les entreprises disposent aujourd'hui de données très riches, mais elles n'ont pas les outils nécessaires pour les utiliser afin de mieux fixer les prix". Les logiciels d'optimisation des prix permettent aux entreprises de "créer des segments similaires qui se comportent ensemble", ce qui est normalement "un processus très lourd et manuel". En utilisant le logiciel de son entreprise, dit-il, "vous gérez vos politiques de rabais, vous comparez les segments qui se ressemblent" et vous incluez des informations, adaptées à la situation de l'entreprise, pour vous aider à "vous concentrer sur l'augmentation de vos prix les plus bas jusqu'à un prix moyen".

PROS a démarré il y a 25 ans, en aidant les compagnies aériennes à gérer le rendement : la quasi-science de la tarification des sièges d'avion en fonction de la demande et de nombreux autres facteurs. "Les sièges peuvent être abîmés, et il faut obtenir le bon prix pour la bonne place", explique M. Reiner, dont l'entreprise détient encore 80% du marché dans une activité de gestion du rendement des compagnies aériennes qui est devenue très mature.

Simplicité de l'arrière-plan

L'une des mesures clés de la vaste gamme actuelle de logiciels d'optimisation des prix destinés à divers secteurs d'activité est dérivée du modèle moins technique des compagnies aériennes : une évaluation de la "volonté de payer" du client, en utilisant, dans le cas des compagnies aériennes, les dossiers de réservation et des indications telles que le fait de savoir si les acheteurs de billets prévoyaient un séjour de courte durée, ou des vols d'affaires ou de vacances.

Pour PROS et d'autres fournisseurs de logiciels, les informations traitées dans le front-end pour les entreprises clientes deviennent extrêmement simples lorsqu'elles sont traitées pour le personnel de vente dans le back-end. Elles peuvent se présenter sous la forme d'un simple outil de devis, produit par produit, avec un prix cible, un prix limite et un prix plancher que les vendeurs peuvent utiliser, en fonction des situations rencontrées sur le terrain.

L'organisation PROS elle-même utilise son propre logiciel - ce qui n'est pas surprenant - et son propre directeur financier, Charles H. Murphy, indique dans un courrier électronique qu'il en bénéficie également. Les stratégies de tarification de l'entreprise sont utilisées "en même temps que nos capacités d'établissement de devis pour fournir le bon prix au bon client, combiné avec les bons flux de travail d'approbation qui soutiennent nos stratégies de croissance rentable". (M. Reiner parle de son directeur financier depuis 13 ans, M. Murphy, qui a joué un rôle déterminant dans la rentabilité continue de PROS, en travaillant avec l'organisation des ventes, les clients et les prospects, et en établissant des relations consultatives à long terme).

Optimiser sa propre tarification

Le logiciel peut être coûteux - pour les clients externes, en tout cas. En effet, pour les plus grandes entreprises, il peut s'élever à $2 millions ou plus. Mais PROS affirme que dans son cas, au moins, les frais, basés sur le chiffre d'affaires géré par le client, ne sont pas évalués tant que les clients n'ont pas atteint les étapes critiques de la mise en œuvre et calculé le retour sur investissement.

De plus, PROS considère que le coût pour ses clients est négligeable lorsque le résultat reflète les 10% de bénéfices escomptés par McKinsey pour chaque augmentation de 1% de la tarification. Et, selon Reiner, "le retour sur investissement se fait la plupart du temps au cours de la première année".

Vitalone, de McKesson Medical-Surgical, ne peut pas faire état d'un tel degré de valeur ; le retour sur investissement sera "peut-être un peu plus long dans notre cas, car il faut tenir compte d'une période de mise en œuvre et de montée en puissance", dit-il. (Bien qu'il ne veuille pas discuter de ce que l'entreprise paie à PROS, lorsque le chiffre de $2 millions est cité, il fait remarquer que "nous n'avons pas investi près de ce niveau").

Quel que soit le coût réel, ajoute-t-il, "il suffit de dire que je suis satisfait du retour sur investissement".