Hôtels asiatiques & Catering Times : Un bon rapport qualité-prix

14 octobre 2014-

Par Donald Gasper

Maximiser le potentiel de gestion des revenus et des rendements est un objectif que le secteur de l'hôtellerie tente d'atteindre depuis le premier jour. Et tandis que des logiciels et des applications sophistiqués examinent chaque aspect de la gestion immobilière, la clé réside dans la recherche d'un équilibre entre l'expérience, l'intuition et la technologie. Donald Gasper

Les hôteliers tentent d'augmenter leurs revenus sur un marché de l'hôtellerie de plus en plus complexe. La demande de chambres d'hôtel augmente généralement, mais il en va de même pour la qualité et la quantité des offres hôtelières concurrentes. Par ailleurs, le consommateur est devenu beaucoup plus habile à trouver la meilleure offre hôtelière pour ses besoins immédiats, en effectuant souvent son achat à la dernière minute.

"Pour contrer les effets de ces changements, les hôteliers devraient se tourner vers des logiciels de gestion des revenus modernes et sophistiqués afin de maximiser leurs revenus", déclare Cary Umrysh, vice-président chargé de la réussite des clients chez PROS Revenue Management.

"Les meilleurs systèmes de gestion des réservations d'aujourd'hui peuvent prédire la volonté de payer du client, saisir les micro-tendances relatives à la manière dont vos différents types de chambres sont évalués par le marché et recommander des changements de prix tactiques plusieurs fois par jour, voire potentiellement après chaque nouvelle réservation".

Fabian Bartnick, consultant senior pour la région Asie-Pacifique chez IDeaS - une société de SAS, affirme également que dans un monde où une quantité écrasante de données est générée chaque jour, il est impossible pour un hôtelier de prendre des décisions correctement informées sur les stratégies de tarification sans l'aide de la technologie.

"L'utilisation de systèmes de gestion des recettes avancés et fondés sur les meilleures pratiques transforme les approches réactives de la tarification en connaissances proactives sur les besoins futurs en matière de tarification.

Don Wilson, vice-président senior de Maxim Revenue Management Solutions, révèle que sa société optimise plus d'un milliard de décisions tarifaires et de contrôle chaque nuit pour le compte de ses clients.

Chaque hôtel devrait utiliser un système de gestion des revenus moderne et sophistiqué, affirme-t-il. "Sans cet outil, vous perdez du temps, vous manquez des opportunités et vous vous laissez distancer par vos concurrents. L'optimisation des tarifs et des contrôles entre les segments de marché, les types de chambres, les plans tarifaires, les durées de séjour et les canaux pour les mois à venir est tout simplement trop complexe pour être gérée à l'aide de feuilles de calcul.

Large gamme d'outils

Quels sont donc les outils de gestion des revenus actuellement disponibles ?

Au fil des ans, les systèmes de gestion des revenus ont évolué, passant de la nécessité d'un super ordinateur pour faire fonctionner un système de gestion des revenus à celle d'un simple logiciel en tant que service, qui fonctionne généralement sur la base d'un abonnement. Aujourd'hui, il existe sur le marché des outils de gestion des revenus qui vont de ceux qui se concentrent sur la prévision de la demande pour aider à prendre des décisions simples en matière de prix, à des outils plus sophistiqués qui permettent aux hôtels d'utiliser leur réputation en ligne comme critère pour prendre des décisions en matière de prix.

Les dernières avancées comprennent même une application mobile de gestion des recettes sur smartphone qui permet aux gestionnaires de recettes de prendre des décisions sensibles en matière de recettes pendant leurs déplacements.

Mais il ne s'agit pas simplement d'une question de "taille unique" lorsqu'il s'agit de savoir quel outil de gestion des revenus doit être utilisé par quel hôtel.

"Certains hôtels ont besoin d'une gestion des revenus haut de gamme pour les groupes, les espaces de réception, les revenus auxiliaires et les chambres, tandis que d'autres n'ont besoin que d'une prévision ou d'une tarification pour les chambres", explique M. Bartnick. "Chez IDeaS, nous travaillons avec nos clients pour leur fournir la bonne solution, plutôt que de supposer qu'un seul logiciel convient à tous les hôtels, ce que font beaucoup d'autres systèmes sur le marché aujourd'hui.

Alors que la manière dont les hôtels sont recherchés et réservés continue d'évoluer en ligne et que le pouvoir des consommateurs augmente, il est essentiel pour les opérateurs hôteliers d'évoluer vers une convergence globale des disciplines qui défie les structures traditionnelles de vente, de marketing et de gestion des revenus et qui remet en question la pensée traditionnelle, dit-il. Les hôteliers d'aujourd'hui doivent adopter une approche holistique de la génération de la demande, de la distribution numérique et de l'optimisation des revenus afin de ne pas simplement survivre, mais de prospérer.

Les hôteliers qui cherchent à améliorer leur position concurrentielle et leurs résultats doivent s'assurer non seulement qu'ils ont mis en place des systèmes de gestion des revenus adéquats, mais aussi qu'ils mesurent les actions tarifaires et marketing qu'ils entreprennent, ainsi que les résultats de ces actions. Le plus souvent, les promotions sont mises sur le marché, mais ne sont pas mesurées de manière efficace pour comprendre les impacts immédiats et à long terme.

En analysant et en comprenant les informations relatives aux segments de marché, les hôteliers peuvent commencer à prendre de meilleures décisions pour déterminer quel client doit bénéficier de la dernière chambre disponible et qui doit se voir offrir un petit-déjeuner gratuit ou à prix réduit ou des soins de spa gratuits, afin de stimuler la demande pendant les périodes creuses et d'augmenter le chiffre d'affaires et la rentabilité dans l'ensemble.

Selon M. Bartnick, les gestionnaires de revenus devraient également prendre en compte les contributions totales aux revenus, et ne pas se contenter de gérer l'inventaire et la tarification des chambres. Ils devraient étendre leur champ d'action à la gestion et à la tarification des espaces de réception, aux activités de groupe et aux recettes accessoires.

"Les gestionnaires de revenus avisés prendront également en compte et analyseront non seulement les contributions aux revenus, mais aussi les coûts, afin de s'assurer que la direction se concentre clairement sur les bénéfices, et pas seulement sur les revenus.

"Mesurez ce qui est important", dit M. Wilson. "Obtenez les données disponibles sur les tarifs des concurrents, les données sur la demande à venir, les performances de l'hôtel, les commentaires des clients, etc. Il explique que les hôtels Hyatt ont récemment dépassé leurs concurrents trimestre après trimestre en se concentrant sur quelques mesures clés et en utilisant pleinement le système de gestion des revenus Maxim.

Trouver un équilibre

L'utilisation d'un système de gestion moderne ne remplace pas l'expérience et l'intuition de l'hôtelier, précise M. Umrysh. Celles-ci restent essentielles pour prendre les bonnes décisions stratégiques pour votre hôtel. "Toutefois, un système de gestion de la demande s'occupe des changements de prix quotidiens qui sont nécessaires pour maximiser les revenus de vos investissements stratégiques dans l'hôtellerie.

Bernard Ellis, vice-président de la stratégie industrielle d'Infor Hospitality, est du même avis : "Je suis d'accord pour dire qu'il faut trouver un équilibre, mais en fait, de nombreux hôteliers se méfient encore du fait que la technologie soit trop dépendante de sa propre expérience des modèles historiques, alors qu'une série de facteurs ont introduit plus d'incertitude sur l'avenir que jamais auparavant", déclare-t-il.

Pendant des années, explique M. Ellis, de nombreuses agences de voyage en ligne ont essentiellement appris à leurs clients à attendre la dernière minute pour obtenir la meilleure offre. Maintenant que le taux d'occupation est plus élevé, le problème s'est aggravé : les gens réservent désormais une place, en s'assurant que leur politique leur permet d'acheter à nouveau à la dernière minute, d'annuler et de réserver à nouveau une meilleure offre.

Ainsi, même si elle est présente, l'activité anticipée dans les livres est de moins en moins un indicateur de la demande à venir. De même, dans de nombreuses régions, le segment des groupes ne s'est toujours pas remis de la récession et, dans le meilleur des cas, les réservations se font beaucoup plus tard qu'auparavant. En outre, les changements saisonniers induits par le changement climatique, ainsi que la recrudescence générale des conflits géopolitiques, ont fait de l'historique un indicateur de plus en plus faible de la demande future de voyages.

"Même les hôteliers chevronnés qui connaissent bien leur marché ne croient plus en leur propre expérience pour prédire l'avenir", explique M. Ellis. "Des applications logicielles sophistiquées sont continuellement mises au point pour donner plus de poids aux modèles récents lorsque l'histoire ne semble pas se répéter, et elles sont en fait beaucoup plus objectives que les humains à cet égard. Ce que les hôteliers doivent ajouter à l'équilibre, ce n'est pas l'expérience ou l'intuition, mais la perspicacité.

"Ils doivent savoir quels sont les éléments que leurs systèmes verront dans les données et prendront en compte automatiquement, par rapport aux idées que seul un être humain peut prévoir. La veille stratégique en contexte peut aider à exposer les hôteliers à des facteurs externes, mais eux seuls ont la vision nécessaire pour décider de l'impact de ces facteurs sur les prévisions basées sur les données. Toutes les dérogations qu'ils font doivent également être aussi fondées sur les données que possible".

Le facteur humain

Cela se résume au fait que les systèmes ne peuvent voir que ce qui s'est passé dans les données structurées qu'ils analysent. Ce sont les humains qui doivent examiner les données non structurées et réfléchir à ce qui pourrait se produire. Notre équipe locale va-t-elle se qualifier pour les play-offs et apporter une activité inattendue à domicile ? Notre ville se verra-t-elle attribuer cet événement sportif majeur ou cette convention à l'échelle de la ville ? La rumeur d'un concert se concrétisera-t-elle ? Si j'apprends que mon concurrent envisage de changer de drapeau, quel sera l'impact du programme de fidélisation de la nouvelle marque ? Que se passera-t-il si la rumeur de la faillite de notre compagnie aérienne locale se vérifie ?

Aucun de ces effets ne sera lisible par machine dans les données relatives à la demande, du moins pas de manière significative.

M. Bartnick ajoute que l'utilisation d'un système de gestion des revenus ne signifie pas qu'un hôtel doive renoncer ou sous-estimer les compétences que des gestionnaires de revenus expérimentés et leurs années de pratique dans le secteur peuvent offrir.

"Les bons gestionnaires de revenus savent intuitivement que la fixation d'un prix correct peut être à l'origine de la réussite ou de l'échec d'une entreprise hôtelière", souligne-t-il. "Ils sont le lien entre le fait de disposer des bonnes données et le fait pour un hôtel de commercialiser le bon prix au bon endroit pour attirer le bon client. En fait, la gestion optimale des recettes ne fonctionne que lorsque les processus, les personnes et les outils sont alignés. Trouver le bon équilibre entre ces trois éléments permet de faire progresser l'activité et les résultats.