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13 décembre 2014-

Par Meribah Knight

Des années après la fusion mouvementée des compagnies aériennes United et Continental, les résultats financiers de United décollent enfin, en grande partie grâce à une gestion plus intelligente du prix des sièges.

Il ne suffit pas d'augmenter le prix des billets. À l'aide de big data, de modèles statistiques et d'un peu d'intervention humaine, les compagnies aériennes s'appuient sur ce qu'elles appellent la gestion des recettes pour augmenter leurs faibles marges en vendant des sièges au bon prix, au bon moment et au bon client.

Il s'agit d'un processus délicat qui repose sur un pari éclairé sur la demande des consommateurs. George Hamlin, président de la société Hamlin Transportation Consulting, basée à Fairfax (Virginie), compare ce processus à la consommation d'un poisson-globe toxique, un mets délicat au Japon. "Mangez la mauvaise partie et vous mourrez. Mais le reste est très prisé".

"La gestion des revenus comporte de nombreuses facettes, et le fait de bien la comprendre et de la mettre en œuvre vous donne un avantage dans un secteur où les marges sont très faibles", déclare Gordon Bethune, ancien PDG de Continental Airlines.

Après que des analystes ont accusé la société d'avoir bâclé le processus fin 2013 et début 2014, United a obtenu un accord avec la Commission européenne pour la mise en place d'un système de gestion de l'information. une meilleure maîtrise de la situation au cours des deux derniers trimestres. Ce changement a permis à la compagnie aérienne basée à Chicago d'augmenter son revenu par passager de 4 % au troisième trimestre par rapport à l'année dernière, réalisant ainsi un bénéfice record de $1,1 milliard d'euros. Mais avec autant de pièces mobiles dans l'équation - prix, inventaire, programmation, démographie des passagers - une erreur de calcul peut entraîner de lourdes pertes.

Cliquez pour voir comment sont disposés les sièges de la classe économique de United.

Fin 2013 et début 2014Par exemple, United Continental Holdings a eu trop de réservations anticipées et n'a pas vendu suffisamment de sièges plus chers à l'approche de la date du vol, ce qui a coûté des centaines de millions de dollars de recettes aux compagnies aériennes. "En fait, ils ont vendu trop de sièges au rabais", explique Helane Becker, analyste principale chez Cowen.

United conteste cette analyse, affirmant que la décision de vendre plus de sièges à un prix inférieur était une décision calculée pour laisser le moins de sièges vides possible alors que les voyageurs d'affaires lucratifs se détournaient de la compagnie aérienne en raison de ses mauvais résultats en matière de ponctualité. "Ces clients étant moins nombreux à réserver sur United, nous avons pris la bonne décision en matière de gestion des recettes, à savoir vendre davantage de sièges à prix réduit", a déclaré Rahsaan Johnson, porte-parole de la compagnie aérienne.

La pratique de la gestion des recettes est apparue après la loi sur la déréglementation des compagnies aériennes en 1978, lorsque les compagnies aériennes nationales à bas prix ont fait leur apparition et que les grandes compagnies aériennes traditionnelles ont dû faire face à la concurrence. La clé pour proposer des tarifs aussi bas que possible était "d'être capable de le faire sur une partie de votre inventaire", explique Robert Mann, un ancien cadre d'American Airlines qui dirige aujourd'hui la société de conseil en aviation R.W. Mann, basée à Port Washington, N.Y. Prévoir les ventes de billets et allouer un certain nombre de billets à vendre à un coût inférieur à celui des autres est devenu la norme dans l'industrie. "Il fallait pouvoir, en fait, diviser la capacité en plusieurs groupes, chacun ayant un stock alloué et un prix différent", explique M. Mann.

C'est la science, mais les experts affirment que l'art consiste à prendre la bonne décision au bon moment lorsque le marché fluctue. "L'équilibre à trouver est de s'assurer que l'on réagit de manière appropriée, mais pas de manière excessive", explique Darren Rickey, vice-président de Sabre Airline Solutions, un fournisseur de logiciels de gestion des revenus pour des compagnies aériennes telles que JetBlue, Virgin America et Etihad Airways, basé à Southlake (Texas).

United s'est recalibrée principalement en l'augmentation du nombre de sièges pour les voyageurs d'affaires nord-américains ayant réservé tardivement et en élargissant l'éventail des prix pour ces sièges. United a également baissé ses tarifs de première classe pour les voyages en Amérique du Nord, ce qui a incité les clients à sauter le pas plutôt que d'opter pour un surclassement gratuit ou à prix réduit. Le pari a porté ses fruits : United a enregistré une augmentation de 50 % des ventes de billets de première classe, et les recettes provenant des sièges de première classe ont augmenté de 20 % au troisième trimestre par rapport à l'année dernière, selon M. Johnson. Les initiatives récentes "ont été les deux plus grands moteurs de la gestion des recettes", dit-il.

De plus, United n'augmente pas sa capacité. Même si la demande augmente et que les voyageurs d'affaires reviennent vers la compagnie, "le pourcentage de sièges occupés n'est pas très différent", explique M. Johnson. "Ce qui est différent, c'est la composition de la clientèle sur ces sièges.

Mais comme les transporteurs continuent à "dégrouper" les coûts des voyages aériens, en facturant les bagages, la nourriture et le Wi-Fi, l'équation de la rentabilité maximale, avion par avion, ne fait que se compliquer. "Si vous considérez cela comme une part du gâteau des recettes totales, cette part devient de plus en plus grande chaque année", explique M. Rickey de Sabre. Au troisième trimestre, les recettes accessoires de United, comme on les appelle, ont augmenté de 11 % par passager, ce qui devrait permettre à la compagnie d'atteindre son objectif pour 2014, à savoir engranger $3 milliards de recettes accessoires, contre $2,8 milliards l'année dernière.

"La gestion des revenus est un outil extrêmement puissant", déclare Benson Yuen, président de Pros Travel, une division du fournisseur de logiciels de gestion des revenus Pros, basé à Houston. "Il ne s'agit pas seulement d'un système. C'est une initiative, une discipline."