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2 juillet 2013- 

Par Malcolm Wheatley

Chez le fournisseur britannique de services de restauration 3663 (le nom s'écrit "F-O-O-D" sur un clavier téléphonique), l'objectif d'améliorer de 0,5 % la marge brute réalisée lors de la vente à de nouveaux clients a été multiplié par cinq.

Parallèlement, chez le fabricant d'ordinateurs et d'imprimantes Hewlett-Packard, une initiative visant à motiver les vendeurs débutants et intermédiaires sur la base de la marge brute réalisée - sans pour autant divulguer ces chiffres confidentiels aux vendeurs - commence à porter ses fruits, grâce à de meilleures analyses.

Dans une filiale de Johnson & Johnson spécialisée dans les appareils médicaux, une augmentation de 6 % du prix de vente moyen a été obtenue alors qu'un concurrent a subi une érosion des prix de 11 %.

Ces anecdotes proviennent d'une récente conférence à Bruxelles, organisée par l'organisation PROS Inc.une société de conseil et de logiciels de 27 ans, basée à Houston et spécialisée dans l'analyse et l'optimisation de la tarification. Originaire du marché de la réservation des places d'avion, l'entreprise s'est par la suite développée dans un ensemble plus large de secteurs : la fabrication, la distribution, les services et les voyages. PROS joue sur un créneau analytique avec d'autres entreprises telles que DemandTec d'IBM, SAS et Zilliant.

Lorsque les dirigeants ont fait part de leur expérience en matière d'analyse des prix, les véritables enseignements de cet événement ne se sont pas traduits par des augmentations de la marge brute et du prix de vente moyen, mais par les leçons tirées par les professionnels de la tarification et de l'analyse dans les tranchées de l'analyse des prix, alors qu'ils s'efforcent d'imposer des informations fondées sur des données aux décisions de tarification traditionnellement prises par des moyens plus informels.

Les vendeurs, par exemple, auront tendance à présenter le prix qui, selon eux, permettra de conclure l'affaire. Les vétérans du marketing, quant à eux, ont simplement l'impression de "connaître" le bon prix. Quant à la fonction financière, malgré toutes ses feuilles de calcul et ses ventilations de coûts, elle a du mal à appliquer des règles de tarification fondées sur les coûts dans un monde où les vendeurs appliquent couramment des remises sur le volume et d'autres avantages pour conclure des affaires plus importantes. De même, chaque fonction sait que, quelle que soit la base du prix facturé, tout prix trop élevé risque de faire perdre le client : à long terme, la fidélisation de la clientèle est vitale.

Trois thèmes distincts caractérisent les conclusions de ces entreprises réelles, qui ont imposé des décisions fondées sur des données à l'un des aspects les plus sensibles de l'activité : le prix à facturer au client.

1. L'analyse de la tarification ne concerne pas uniquement la tarification.
Comme on pouvait s'y attendre, la plupart des utilisateurs présents à l'événement ont commencé par concentrer leurs efforts sur l'affinement des offres de prix aux clients existants. L'objectif : éviter de perdre des ventes en proposant des offres trop élevées. élevé, tout en évitant de perdre de la marge brute en proposant des offres trop élevées. faible.

Mais cela ne devrait être que le point de départ, a déclaré Craig Zawada, dont le titre est "PROS chief visionary officer", lors d'un discours d'ouverture.

Zawada, citant des initiés anonymes d'Amazon.com, a déclaré que le géant de la vente au détail en ligne attribuait jusqu'à 20 % de ses revenus aux fameux "clients qui ont acheté" de l'entreprise. améliore a également acheté cetteLe moteur de recommandation ". Il a exhorté les cadres à considérer les données qui alimentent les analyses de prix comme contenant des pépites non seulement sur le comportement de réaction au prix des clients, mais aussi sur le comportement d'achat en général.

Il est également important d'utiliser ces mêmes données brutes pour élaborer des offres convaincantes de "vente incitative" et de "vente croisée", ainsi que pour présenter des offres à des prix raisonnables aux clients potentiels, afin de maximiser les chances d'obtenir de nouvelles affaires.

Chez le traiteur britannique 3663, par exemple, les ventes à de nouveaux comptes depuis la mise en œuvre de l'analyse ont permis d'améliorer la marge de 2,6 %, soit plus que les 0,5 % prévus dans l'analyse de rentabilité de l'investissement. En outre, note Trevor Pearson, responsable de la tarification chez 3663, sur les 932 nouveaux comptes ouverts, aucun n'a été perdu par la suite, preuve, selon lui, d'une meilleure fidélisation.

2. Segmenter, puis vendre.
Chez Hewlett-Packard comme chez 3663, la segmentation du marché par l'analyse a permis d'obtenir des informations significatives sur le comportement probable des clients, à la fois en termes de proposition de prix et d'attractivité des produits.

"Nous étions très doués pour comprendre nos 1 000 premiers clients, mais nous ne savions presque rien d'un million de clients", déclare Michael Immenschuh, responsable des processus et des capacités de tarification chez Hewlett-Packard.

Le problème : dans un environnement de données volumineuses - 3663 vend 19 000 lignes de produits à 60 000 clients, par exemple, et livre chaque client plusieurs fois par semaine - la segmentation tend à suivre des règles empiriques simples et faciles à comprendre, qui ne tiennent pas compte de toutes les subtilités du comportement des clients dans la vie réelle.

3663, par exemple, a regroupé ses clients géographiquement, divisant son marché britannique en une simple division nord-sud. Les analyses, souligne-t-il, ont montré que non seulement une trois-Il est également possible de segmenter les clients en fonction de leur volonté ou de leur capacité à payer des prix plus élevés, indépendamment de leur lieu de résidence.

Comment cette segmentation est-elle réalisée ? Par la "découverte et l'analyse des attributs". En bref, en utilisant les données sur les ventes passées, les données sur les produits et toutes les données disponibles sur les ventes perdues et l'attrition de la clientèle, l'analyse permet de segmenter les marchés en fonction de caractéristiques clés telles que la taille de l'entreprise, les volumes de ventes probables, l'historique des transactions et d'autres distinctions similaires.

Le résultat : des prédictions statistiquement fondées quant à l'efficacité de certains prix pour des produits et des ensembles de produits donnés, ainsi qu'un prix plancher à ne pas dépasser, conçu pour contrer la tendance des vendeurs à baisser les prix à des niveaux qui pourraient leur valoir des éloges et des primes, mais qui ne dégageraient qu'une faible marge brute.

En règle générale, par exemple, l'analyse peut suggérer un prix "expert", à utiliser comme point de départ ou à atteindre par un vendeur expert. À un prix plancher, le vendeur aura pour instruction de s'éloigner. Entre les deux, il y a un prix "cible", représentatif d'une bonne affaire avec une marge acceptable.

Et c'est grâce à ce type d'offre, le "price bracketing", explique Immenschuh de Hewlett-Packard, que Hewlett-Packard a pu imposer une discipline de marge à sa force de vente, sans pour autant dévoiler les joyaux de la couronne en termes de marges individuelles sur les produits.

3. Le défi organisationnel
Il va sans dire que de telles connaissances créent des vagues lorsqu'elles sont appliquées sur le lieu de travail. Zawada, de PROS, compare cela au remplacement d'une carte par un GPS : les vendeurs peuvent se concentrer sur les affaires optimales, les présenter avec un haut degré de probabilité, même lorsque le client est relativement inconnu.

Et dans un environnement commercial où les responsables de la tarification des entreprises sont parfois qualifiés de "responsables de la prévention des ventes", les estimations statistiques de la volonté de payer d'un client peuvent apporter la confiance nécessaire pour présenter des offres qui améliorent les résultats.

Par exemple, 3663′s Pearson, lors de sa présentation, raconte la réaction d'Alan Payne, un cadre commercial en contact avec la clientèle.

"Du point de vue des appels d'offres, j'ai constaté que [le système] m'a guidé vers un prix de vente plus réaliste", explique M. Payne. "En fournissant des données précises et actuelles, j'ai maintenant la confiance nécessaire pour demander un prix plus élevé, sans craindre d'embarrasser ma base de clients.

"Cela change vraiment la donne", ajoute M. Immenschuh de Hewlett-Packard. Pour la première fois, il permettra aux vendeurs d'avoir un véritable point de référence et à leurs responsables d'avoir avec eux des conversations du type : "Si 50 % de vos collègues parviennent à atteindre les objectifs fixés, vous serez en mesure de les atteindre" : "Si 50 % de vos collègues parviennent à ces les prix, et ces marges, alors pourquoi ne le pouvez-vous pas ?"

Cela dit, pour des raisons de confiance et pour gérer les attentes des clients, les entreprises ont généralement agi lentement et avec prudence lorsqu'elles ont mis en place de nouveaux régimes de tarification.

Peter Faaborg-Andersen, responsable mondial du marketing chez le fabricant danois de produits biotechnologiques Novozymes, par exemple, parle de la mise en œuvre de l'analyse des prix comme d'un "voyage... manger l'éléphant une bouchée à la fois". En termes pratiques, il explique que cela signifie utiliser des informations basées sur l'analyse pour d'abord appliquer les politiques existantes, puis déceler et éliminer les anomalies de prix.

Et si l'analyse peut fournir une mine d'informations, M. Faaborg-Andersen conseille aux entreprises de l'utiliser avec parcimonie. "Laissez vos priorités être guidées par la création de valeur et restez simples", déclare-t-il. Évitez la tendance intrinsèque à la "complexification". La force de vente ne l'appréciera pas".

Le fabricant finlandais de produits chimiques Kemira, un autre client européen, fait également preuve de prudence lorsqu'il s'agit de combler l'écart de 5 à 10 % qu'il constate entre les prix visés et les prix obtenus, ajoute Peter zum Humel, directeur du marketing et de la gestion des produits chez Kemira.

"Nous avons mené de nombreux entretiens avec des clients lors de notre segmentation, et ces entretiens nous ont donné des indications sur l'élasticité probable des prix", explique-t-il. "Nous essayons d'augmenter les prix, mais pas au point de perdre le client. Et maintenant, nous effectuons des tests pour voir si nous pouvons augmenter les prix jusqu'à ceux que les modèles théoriques suggèrent."

C'est une approche qui va au cœur de la question de la fixation des prix et des problèmes qu'elle pose pour la rentabilité.

"Le logiciel est le point de départ", déclare Chris Jones, directeur des ventes de PROS. "La véritable histoire est celle du leadership et du changement d'état d'esprit nécessaires pour obtenir des résultats.

Björn Willemsens, directeur auprès de Deloitte ConsultingLe directeur général de l'entreprise, M. K. K., est d'accord avec cette affirmation. "Les projets d'analyse et d'optimisation des prix n'échouent pas à cause de la technologie ; ils échouent à cause de problèmes d'organisation et de gestion du changement", dit-il. "Il faut de très bons sponsors et de très bons collaborateurs pour l'analyse et la mise en œuvre. Alors qu'en théorie, les vendeurs devraient accueillir favorablement les conseils en matière de tarification basés sur l'analyse, dans la pratique, c'est souvent au sein de la fonction commerciale que la résistance est la plus forte.

Malcolm Wheatley, rédacteur indépendant et collaborateur de Data Informed, est assez âgé pour se souvenir de l'analyse d'ensembles de données de cartes perforées en mode batch, à l'aide de SPSS sur des ordinateurs centraux. Il vit dans le Devon, en Angleterre, et peut être contacté à l'adresse suivante editor@malcolmwheatley.co.uk.