Actualités

23 juin 2015-

Par Christine Crandell

Dr. James CantonCanton, futurologue, souligne que les entreprises doivent continuellement changer pour survivre. "La connectivité Uber, la vitesse élevée, les transactions en temps réel, l'IdO et les données submergent l'entreprise moyenne qui se débat avec une technologie fragmentée, des données et des transactions asynchrones", m'a récemment confié M. Canton.

La plupart des dirigeants, toutes générations confondues, sont mal équipés pour faire face à la multitude de défis qui se présentent à eux. Il existe une poignée de chefs d'entreprise qui ont compris et qui savent comment combiner l'intuition et la technologie et quand abandonner les pratiques traditionnelles.

J'ai demandé Sandra KurtzigPDG de Kenandyune solution ERP en mode SaaS ; Keith KrachPDG de DocuSignun fournisseur de services de gestion des transactions numériques ; Andres ReinerPDG de PROSles logiciels de données massives (big data) ; et Sid BanerjeePDG de Clarabridge, customer experience software, to share the lessons they’ve learned that shape their leadership and companies.

Ce qui frappe dans ces quatre exemples de réussite en série, c'est la façon dont ils sont ancrés dans la réalité et personnalisables. Chacun d'entre eux est animé par la passion de résoudre les problèmes des clients avant tout, puis de construire une entreprise saine. Ils dirigent par passion et par vision, et non par ego. Ils ont partagé avec enthousiasme les cinq leçons les plus importantes qu'ils ont tirées de leur expérience.

Être obsédé par le client

Les quatre PDG sont obsédés par l'idée d'être "collés aux clients". M. Kurtzig a déclaré que "la proximité avec le client est primordiale. La rapidité et l'agilité sont des conditions essentielles pour répondre aux clients, selon leurs conditions". Aujourd'hui, les clients ont une durée d'attention plus courte et les produits doivent soutenir le comportement des clients tout autant que les capacités clés.

La création de la première version est un piège dans lequel tombent de nombreuses entreprises : soit elles retardent la mise sur le marché en pensant que la robustesse sera le facteur déterminant de différenciation, soit elles sortent moins d'un an après la mise sur le marché. produit minimum viable. Elle conseille d'impliquer activement les clients cibles en tant que partenaires dès le début du processus de planification du produit.

Ingénieur de formation, l'une des leçons les plus difficiles que Reiner a apprises est que le produit n'a pas d'importance. Si les produits et la technologie sont importants, la formation et la gestion du changement sont les clés du succès", explique-t-il. "Au fur et à mesure que l'entreprise évolue, il faut veiller à ne pas laisser ses clients de côté.

Le langage et l'état d'esprit de ces PDG vont bien au-delà de la rhétorique actuelle sur l'expérience client. Ils attendent de leurs équipes non seulement qu'elles comprennent les comportements des clients tout au long de leur cycle de vie, mais aussi qu'elles conçoivent des produits qui suscitent efficacement ces comportements tout au long de leur parcours.

En tant que norme mondiale en matière de gestion des transactions numériques, DocuSign partage avec M. Krach l'idée que "nous mesurons notre succès à l'aune du succès de nos clients". En fait, tous les employés s'alignent sur un seul indicateur de performance non financier, révélateur de la réussite des clients : Transactions réussies. Et en alignant l'entreprise sur cet indicateur critique, avec tout le monde concentré au laser sur la capacité du client à effectuer des transactions sur le Réseau mondial de confiance de DocuSign, l'entreprise a enregistré plus de transactions réussies en 2014 qu'au cours des 10 années précédentes et de ses 10 premières années d'activité.

Alors que PROS est dans l'espace big data, Reiner ne se concentre plus sur les caractéristiques/fonctions mais sur la façon dont le big data permet aux clients de bénéficier de recommandations et d'actions à des moments clés. Il est convaincu que l'activation permet d'offrir une expérience client cohérente tout en augmentant l'agilité, tant pour son entreprise que pour ses clients.

Tout est une question de personnes

Ces quatre PDG ont en commun une passion pour les employés et la culture. L'une des principales leçons qu'ils ont apprises est qu'il faut disposer d'un mélange de compétences adapté à chaque étape de la croissance de l'entreprise.

M. Kurtzig croit au mélange des générations. "Les millénaires ont des attentes élevées en ce qui concerne les performances des logiciels. Ils apportent une mentalité de consommateur aux applications d'entreprise. Les employés chevronnés, quant à eux, apportent une expérience approfondie et la supervision d'un adulte", explique-t-elle. "Il faut les deux.

La leçon de Banerjee est que les gens peuvent faire ou défaire votre entreprise, "investissez massivement dans la recherche et la rétention des personnes les plus intelligentes pour travailler pour vous". Outre l'instauration d'une culture fondée sur la responsabilité, "il est important que les membres de l'équipe comprennent pourquoi les gens réussissent ou échouent. Il y a des maillons faibles et il faut les déplacer dans un autre rôle ou les faire sortir de l'organisation", explique M. Banerjee. "Une culture de transparence totale, où chacun sait qui est responsable de quoi et comment il progresse, est essentielle pour les entreprises à forte croissance."

Krach ajoute : "C'est l'entreprise qui a les meilleurs collaborateurs qui gagne". M. Krach prend l'habitude - et encourage son équipe - de "s'entourer de gens qui sont meilleurs que vous".

Éliminer les silos dès le départ

L'une des leçons tirées par Reiner est l'effet modérateur des silos sur la croissance. "La prévention des silos doit faire partie de la culture de l'entreprise", explique-t-il. "Et cela commence par le leadership. Pour lui, la prévention des silos se résume à l'embauche de personnes intelligentes qui laissent leur ego à la porte.

"La diversité crée des organisations fortes où les gens s'entraident naturellement", souligne M. Reiner. "Cela, ainsi que le développement des personnes à l'intérieur de l'entreprise en les faisant passer d'un service à l'autre et d'un rôle à l'autre, permet de créer des liens profonds et de l'empathie."

Il conseille de rechercher des personnes qui mesurent leur succès en fonction de la manière dont les équipes de pairs atteignent leurs objectifs. En fin de compte, tous les employés doivent adopter le comportement souhaité.

Garder l'équilibre dans la vie

M. Krach souligne que l'humour est au cœur de son modèle de leadership. Il permet aux équipes de rester soudées et motivées dans les bons comme dans les mauvais moments. "Garder la vision devant tout le monde". actions Krach ainsi que "ne vous prenez pas trop au sérieux et gardez un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée". Il n'hésite pas à vous montrer les photos de ses enfants ainsi que les souvenirs des réunions d'équipe et des réunions d'entreprise.

Mme Kurtzig partage le même principe qui consiste à garder un pied solide dans la famille et dans la vie. La famille est une priorité et elle cherche activement à obtenir l'avis et les conseils de ses fils. Elle admet volontiers qu'il est difficile d'être un PDG engagé et de maintenir l'équilibre. Tout cadre dirigeant qui prétend avoir "trouvé l'équilibre" ne fait pas son travail ou se fait des illusions.

Surveiller les tendances plus que les concurrents

Garder un œil sur le marché tout en traçant de nouvelles voies est une leçon que tous partagent. Avant que Mme Kurtzig ne commence à développer les premières applications ERP de Kenandy, elle a examiné les bases technologiques d'Oracle, de SAP, de Google et de Microsoft. Convaincue que ces plates-formes n'étaient pas prêtes pour l'avenir, elle a décidé (sous l'impulsion de Mark Benioff de Salesforce) a opté pour Force.com.

Elle conseille de "suivre de près les tendances du marché" et de ne pas trop s'attacher à sa technologie. "Prenez des risques. Sur le marché actuel, les méthodes éprouvées ne sont pas toujours les meilleures", souligne Mme Kurtzig. "Si une nouvelle tendance semble forte et meilleure que celle avec laquelle vous travaillez, adoptez-la.

La concurrence, vue sous le bon angle, rend l'entreprise meilleure parce qu'elle oblige l'équipe à se surpasser. "En même temps, il est important qu'une entreprise se concentre sur ses propres forces et sa propre vision stratégique, plutôt que de s'intéresser de trop près à ce que fait la concurrence", souligne M. Banerjee. "Il est important de suivre de près la concurrence, mais pas au point de faire dérailler la stratégie ou de rendre l'équipe destructrice.

Le filet, le filet

Ces cinq leçons ne sont pas celles auxquelles la plupart des lecteurs auraient pu s'attendre. Lever des capitaux, embaucher le premier vice-président des ventes ou du marketing, trouver les premiers clients, gérer un conseil d'administration - aucun de ces sujets n'a été abordé. Ces leçons sont, rétrospectivement, les choses que ces PDG auraient aimé savoir lorsqu'ils ont commencé.

"Vous allez faire des erreurs", souligne M. Kurtzig. "Tirez-en les leçons. Banerjee propose six autres conseils :

1. Conserver des liquidités
2. Se sentir à l'aise dans les conflits et les confrontations
3. Faire preuve d'une grande capacité d'adaptation et de flexibilité, en particulier avec les gens
4. S'entourer d'un système de soutien composé de chefs d'entreprise expérimentés
5. Ne résolvez pas les problèmes à la place de votre équipe, laissez-la le faire elle-même.
6. Lorsque vous avez cessé de vous développer sur le plan personnel, il est temps de passer à autre chose.