Actualités

27 septembre 2013- 

Par Scott Kraynak

Les clients qui négocient le plus durement obtiennent-ils vos meilleures offres de produits/services - y compris tous vos services à valeur ajoutée et vos conditions contractuelles les plus favorables - au prix le plus bas ? Dans l'affirmative, vous devez utiliser vos données de tarification pour identifier ces clients et élaborer des solutions pour les traiter de manière rentable, comme l'explique l'auteur. Scott Kraynak est consultant senior en tarification stratégique chez PROS. Il travaille dans différents secteurs d'activité pour aider les entreprises à définir et à mettre en place les capacités organisationnelles nécessaires pour atteindre l'excellence en matière de tarification. Il peut être contacté à l'adresse suivante skraynak@pros.com.

Nous avons tous entendu l'histoire proverbiale selon laquelle "c'est toujours la roue qui grince qui est graissée". Il existe un grand nombre d'histoires d'entreprises qui illustrent ce point, et je les vois régulièrement se dérouler avec des clients.

Aujourd'hui, je pose donc la question aux équipes de vente : Est-ce que la roue qui grince reçoit la graisse ? Les clients qui négocient le plus durement obtiennent-ils vos meilleures offres de produits/services - y compris tous vos services à valeur ajoutée et vos conditions contractuelles les plus favorables - au prix le plus bas ? Les entreprises doivent apprendre à utiliser leurs big data pour identifier les "roues grinçantes".

Souvent, les organisations d'achat les plus agressives - nos points de référence pour les "roues grinçantes" - poussent extrêmement fort pour réaliser des économies. Elles soumettent les équipes de vente à de multiples cycles de compétition et de négociation, menacent de "retirer leurs affaires" si le vendeur n'accepte pas un prix plus bas et demandent ensuite des concessions de dernière minute qui jouent sur le désir des vendeurs de conclure l'affaire.

Ce sont également les clients qui représentent le coût le plus élevé à servir et qui créent des exigences qui se traduisent par trois problèmes clés pour les équipes de vente :

1. Érosion des marges - Les clients qui grincent des dents sont des clients dont les marges sont très faibles, ce qui signifie que les équipes de vente laissent toujours de l'argent sur la table en les vendant.
2. Perte de la discipline de négociation - Les équipes de vente prennent l'habitude de céder sur le prix pour remporter le marché - sans rien demander en retour - ce qui devient une habitude difficile à perdre.
3. Détérioration des relations avec les meilleurs clients - Le plus souvent, les clients qui paient le prix fort pour la valeur apportée par une entreprise découvrent que les clients "récalcitrants" négocient la même valeur à un prix beaucoup plus bas, ce qui laisse clairement les équipes de vente avec un déficit relationnel.

Aborder la question : Créer des offres clôturées avec des prix distincts.

Pour prendre un exemple simple, les vendeurs peuvent créer deux offres qui délivrent un message clair aux clients : les prix les plus bas s'accompagnent d'une valeur moindre et, inversement, les prix les plus élevés s'accompagnent d'une valeur plus grande. L'offre sans fioritures est fournie sans services à valeur ajoutée, tandis que l'offre haut de gamme comprend les accessoires et les services à valeur ajoutée.

Cela peut paraître simple, mais c'est nettement mieux que de dire que l'on cédera sur le prix avec les "meilleures" offres pour remporter le marché. Avec les offres clôturées, la dynamique de la négociation avec les clients qui font la pluie et le beau temps change radicalement. Ce dernier obtient toujours un prix inférieur, mais uniquement avec les produits et services sans fioritures, alors que l'offre de qualité supérieure est assortie d'une étiquette de prix plus élevée.

Les offres clôturées varient en combinant une offre qui comprend la structure et le niveau des prix, les conditions générales de vente et les produits et/ou services. Les différences peuvent aller de variations simples, faciles à mettre en œuvre, à d'autres plus complexes. Les offres clôturées sélectives offrent un rendement adéquat par rapport à l'effort requis pour la mise en œuvre.

Comment cela fonctionne-t-il ? Trois exemples d'offres clôturées dans l'industrie.

Ces équipes de vente ont élaboré et mis en œuvre des offres clôturées qui leur ont permis de réaliser des marges plus élevées :

1. Clôture à remise acquise - Fournisseur industriel : Un fournisseur industriel était confronté à des clients qui négociaient agressivement sur les prix en laissant entendre qu'ils achèteraient un grand volume de produits. Le volume plus important ne s'est jamais matérialisé, et le client a fini par "sélectionner" quelques produits avec des prix très favorables et des marges très faibles. Pour résoudre ce problème, le vendeur a mis en place un système de "remise méritée", de sorte que les clients ne bénéficient d'un prix inférieur que s'ils achètent un volume et une gamme de produits spécifiques et adéquats. Les niveaux de remise étaient ajustés tous les trimestres, sur la base des achats effectués au cours du trimestre précédent. En conséquence, les meilleures remises étaient réservées aux clients qui envoyaient la majorité de leurs achats au responsable des ventes.
2. Barrière de coût de service - Pétrole et gaz Fournisseur d'équipement : Un fournisseur d'équipements pétroliers et gaziers a dû faire face à une forte augmentation du nombre d'heures consacrées aux projets d'ingénierie en raison des changements intervenus chez ses clients. Certains clients disposant de leur propre équipe d'ingénieurs insistaient pour revoir et approuver périodiquement les conceptions, ce qui entraînait des retards et des reprises de travaux lorsque le client demandait des modifications par rapport aux conceptions précédemment convenues. Le client insistait sur ces modifications, bien que la conception standard de l'entreprise ait fait ses preuves dans de nombreuses applications. Pour résoudre ce problème, le responsable des ventes a commencé à proposer deux offres clôturées au cours du cycle de vente : une "conception standard" à un prix inférieur et une "conception personnalisée" à un prix supérieur. La conception standard remplaçait les examens et les approbations de la conception par le client par un ensemble de spécifications de performance que le vendeur et son entreprise étaient tenus de respecter. Les clients pouvaient choisir s'ils souhaitaient un prix inférieur ou une plus grande participation à la conception. Quelle que soit la voie choisie, l'entreprise était indemnisée pour les efforts d'ingénierie requis.
3. Clôture à garantie de bonne fin - Dispositif médical Fabricant : Un fabricant de dispositifs médicaux a éprouvé des difficultés à obtenir un prix élevé pour son produit, bien que celui-ci ait entraîné beaucoup moins d'erreurs de médication que ses concurrents. Bien que la force de vente ait souligné les avantages du produit, elle n'est pas parvenue à convaincre les clients de payer le prix fort. Pour relever ce défi, l'entreprise a créé une offre qui garantissait une réduction des erreurs de médication et mettait en jeu une partie de ses droits de licence, en fonction de la réduction réelle des erreurs de médication. L'hôpital a reçu une garantie ferme - avec des pénalités pour les vendeurs en cas de non-respect de la garantie - que les erreurs de médication allaient diminuer. Cette offre s'est avérée très précieuse pour l'hôpital, car les erreurs de médication peuvent causer de graves préjudices aux patients et sont coûteuses pour l'hôpital en termes de soins supplémentaires, de procès et d'atteinte à son image de marque. Le responsable des ventes a pu obtenir un prix supérieur pour le produit en dépassant l'objectif de réduction des erreurs de médication.

En développant des options clôturées, les clients ne sont pas enfermés dans un coin. Ils peuvent choisir les options qui conviennent le mieux à l'entreprise. Par leurs choix, les clients révèlent ce qu'ils apprécient dans vos produits et services à travers leurs décisions et leur volonté de payer.