19 décembre 2012-
Article rédigé par Craig Zawada
Les spécialistes du marketing savent qu'ils doivent tenir compte de la rentabilité à long terme de l'offre combinée et de l'élasticité des prix des produits et services initiaux et continus. Mais comment cela change-t-il avec le contenu en ligne et les biens virtuels ?
Dans le monde entier, c'est le mantra qui remplit les salles de classe et les conseils d'administration depuis près d'un siècle : "Nous poursuivons une stratégie de marketing 'rasoir et lames'". Les têtes hochent la tête en connaissance de cause et les schémas de tarification sont approuvés par les dirigeants qui sont convaincus que, sur le long terme, ils peuvent attirer et conserver un grand nombre de clients rentables et fidèles en vendant un produit à un prix égal ou inférieur au prix de revient et en assurant la rentabilité grâce à des ventes régulières de produits consommables de remplacement.
Roi Gilletteest à juste titre l'une des études de cas classiques des écoles de commerce. Par exemple, les fabricants de glucomètres vendront volontiers des millions d'appareils de contrôle de la glycémie aux diabétiques avec des marges négatives afin de se préparer au flux de revenus pluriannuel lié aux centaines de bandelettes de test utilisées chaque année par chaque diabétique. Avec leurs imprimantes $149 et leurs cartouches d'encre $60, les fabricants de périphériques informatiques démontrent continuellement l'intemporalité de ce modèle de tarification.
Mais à l'heure où les consommateurs se tournent vers l'économie numérique, la stratégie classique du "R&B" a-t-elle encore un sens ?
La réponse est courte : Absolument. Les opportunités abondent, que Gillette n'aurait jamais pu envisager. Mais, comme c'est le cas pour de nombreux aspects du commerce électronique et des biens et services électroniques, les récompenses potentielles s'accompagnent de risques importants et amplifiés que les spécialistes du marketing doivent apprécier à leur juste valeur dès le départ.
Prenons l'exemple du succès fulgurant de la Amazon Kindle FireAmazon a vendu des millions d'unités pour $159 - un prix généralement inférieur au coût de revient pour Amazon. Amazon a vendu des millions d'unités pour $159 - un prix qui, de l'avis général des analystes et des observateurs de la société, est inférieur aux coûts d'Amazon. Pourquoi ? Parce qu'Amazon a bien compris que le Kindle pouvait être une vitrine virtuelle de sa collection de biens, de services et de contenus. Les acheteurs de Kindle ne sont peut-être pas totalement bloqués, mais ils sont beaucoup plus fidèles et lucratifs que les clients typiques d'Amazon sur une période raisonnablement longue.
Et puis il y a les entreprises purement numériques comme Google, où il n'y a même pas de coût initial pour le consommateur en ce qui concerne le bien physique - le "rasoir". Au lieu de cela,Google pousse le modèle à l'extrême en investissant des milliards de dollars dans la constitution d'un portefeuille extraordinaire d'applications et de services - de son moteur de recherche phare au courrier électronique en passant par les applications de productivité personnelle - le tout pour un coût nul pour le consommateur. La raison en est qu'il s'agit uniquement de constituer une audience pour ses annonceurs et de vendre aux consommateurs des versions premium de ses offres.
Cela commence par la vente incitative et la vente croisée
Où sont donc les nouveaux profits - et les pièges - du rasoir et des lames à l'ère numérique ? Quelles leçons pouvons-nous tirer des pionniers qui ont réussi ?
La première chose à retenir est que l'incarnation numérique de cette stratégie de prix populaire ouvre un vaste éventail de possibilités de vente incitative sans précédent. Avec son Kindle Fire, Amazon possède l'une des plus grandes collections de contenu au monde. Cela commence par des millions de livres, bien sûr. Mais la tablette interactive peut également proposer des millions de jeux compatibles avec Android et des milliers de films. En comparaison, l'approche modeste consistant à vendre une imprimante bon marché pour engranger des bénéfices grâce aux cartouches d'encre semble désuète et obsolète.
De même, les éditeurs de logiciels - qui tirent de plus en plus parti des smartphones et des tablettes subventionnés - offrent des versions limitées ou financées par la publicité de leurs applications dans l'espoir d'inciter les clients à débourser quelques dollars pour des versions plus riches en fonctionnalités, sans restrictions et constamment mises à jour. Cette pratique s'observe dans tous les domaines, des jeux de rôle aux logiciels de préparation des déclarations d'impôts.
Résultat : la créativité en matière de marketing est importante, d'autant plus que le cycle de vie de certains de ces titres se mesure en semaines. Les clients sont désormais habitués au modèle "essayer avant d'acheter". Cependant, comme les créateurs de contenu et les développeurs de logiciels capturent de grandes quantités de "big data" au fur et à mesure que les téléchargements gratuits et d'essai s'accumulent, ils peuvent trouver les corrélations et les points communs qui peuvent être mis en évidence avec des combinaisons presque illimitées d'offres uniques et attrayantes. Et cela implique des ventes incitatives et croisées de produits connexes ou plus récents.
Caveat Marketer
Avant de vous lancer à corps perdu dans une stratégie de R&B pour vos produits et services de commerce électronique, sachez que de nombreux pièges et défis vous attendent. Le premier d'entre eux est l'acharnement. Le R&B traditionnel est un piège passif, mais rentable. Vous vendez le rasoir et attendez que les clients franchissent votre porte pour acheter vos lames. Mais dans l'espace numérique, même lorsque vous vendez le proverbial rasoir, vous êtes toujours en concurrence avec d'autres fournisseurs de contenu "à lames" - et, contrairement aux conceptions de lames brevetées, les prix sur ces nouveaux marchés sont très élastiques et concurrentiels. Vous êtes soumis à des pressions importantes et constantes pour fournir un contenu attrayant et convaincant sur des marchés à faible marge, et vous gagnez parfois quelques centimes pour chaque copie d'une application à bas prix. Vous ne valez que ce que valent vos derniers titres et services, et il y a peu de place pour les marges.
Le deuxième défi que vous devez relever - et accepter - est que, bien que vous puissiez cibler de nombreux groupes démographiques étroitement définis, ce nouveau modèle comporte une perte de contrôle inhérente à laquelle il peut être difficile de s'adapter. Dans le domaine du R&B numérique, vos deux sources de revenus "lames" proviennent de la vente incitative et de la publicité - deux domaines présentant une variabilité importante qui peut échapper à votre capacité à contrôler les résultats. Les adeptes de la vieille école peuvent se montrer très résistants, mais sur ce marché, la variabilité est la nouvelle réalité.
Enfin, certains consommateurs commencent à s'opposer au modèle R&B. Par exemple, il est possible d'acheter et d'utiliser un GPS sans payer de redevance mensuelle. Le modèle complémentaire offre des fonctions supplémentaires telles que les alertes routières et les mises à jour de cartes. Les fabricants d'ordinateurs personnels font état d'un intérêt accru pour leurs produits qui utilisent des piles et des cordons standard, au lieu d'être conçus sur mesure. Les spécialistes du marketing seraient bien avisés de tenir compte de ces courants de résistance sous-jacents.
Pour les spécialistes du marketing avisés, la stratégie du rasoir et des lames de rasoir permet encore de générer des flux de revenus intéressants. Des profits plus importants attendent ceux qui peuvent gérer l'exposition à des risques élevés.