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1er juillet 2013- 

L'information est un pouvoir : utilisez-la ou perdez-la, déclare Sebastian Mamro, directeur, responsable des services professionnels pour la région EMEA, chez PROS.

Dans un contexte d'incertitude économique, les entreprises qui gèrent des chaînes d'approvisionnement mondiales continuent d'être confrontées à des pressions considérables. En Europe et dans le monde entier, ces organisations sont confrontées à la consolidation, à la volatilité des coûts des matières premières et à l'érosion des marges sur des marchés très concurrentiels.

Nombre de ces entreprises ont fait un excellent travail de gestion des coûts et de négociation des contrats du point de vue de l'approvisionnement, lorsque les produits sont achetés par l'organisation. Là où elles sont souvent à la traîne, c'est lorsqu'il s'agit des performances de vente et des activités de tarification des produits, c'est-à-dire lorsque les produits sont mis sur le marché. Que ce soit par manque de ressources, d'attention ou simplement en raison d'habitudes ancrées depuis de nombreuses années, trop d'organisations ne parviennent pas à faire le lien entre leur approche de l'approvisionnement et les données utiles sur les clients qu'elles collectent désormais dans leurs systèmes CRM et ERP. Ces informations peuvent être combinées pour améliorer les performances et l'efficacité des ventes, en particulier lors de la fixation des prix et de la négociation des contrats.

Dans le monde actuel de la chaîne d'approvisionnement, l'information est le pouvoir. Et dans de nombreux cas, les entreprises qui tirent le meilleur parti des informations disponibles - communément appelées "big data" - ont l'avantage de fixer des prix qui suivent le rythme des coûts des matières premières et des fluctuations monétaires. Cela permet également à une force de vente de mener des négociations en position de force, sur la base d'informations opportunes. Lorsque les marges sont très faibles, il est impératif que les entreprises segmentent et ciblent leurs meilleurs clients et maximisent les opportunités de profit dans tous les domaines afin de libérer le potentiel du big data pour améliorer l'efficacité des ventes.

Suivre le leader

L'un des principaux défis que doivent relever les entreprises dotées de chaînes d'approvisionnement mondiales est la gestion des prix pour un nombre important et croissant de produits et de services proposés aux clients. Des efforts et des investissements considérables sont consacrés à l'achat de ces biens aux prix les plus avantageux. Cependant, pour ceux qui gèrent des centaines, voire des milliers de produits, la tâche consistant à déterminer la valeur de ces produits - la volonté de payer des clients - et à garantir la rentabilité est devenue de plus en plus difficile. La gestion des prix et des coûts associés pour des centaines de milliers de produits nécessite des systèmes automatisés capables de gérer la complexité et la variabilité afin d'aider les responsables des prix et des ventes à prendre de meilleures décisions.

L'un des moyens d'accroître les marges et l'efficacité de la force de vente consiste à utiliser un logiciel qui analyse la gamme de produits pour identifier les "leaders" et les "suiveurs". Par exemple, de nombreux responsables des prix et des ventes rassemblent instinctivement les articles similaires dans des seaux ou des groupes. Au lieu de fixer un prix pour chaque article, le responsable de la tarification ou des ventes identifie et se concentre sur les "articles leaders" afin de rationaliser l'effort de tarification. En se concentrant sur le prix de l'article leader, tous les autres articles suivent automatiquement le leader.

Cette approche permet d'identifier les modèles et les différences entre les points de prix individuels pour les groupes de produits. L'objectif est de trouver des éléments de prix qui ont une relation stable entre eux et qui peuvent être exprimés sous la forme d'une équation mathématique. Cela peut également inclure la gestion des différentes variantes d'un même produit afin de les regrouper de la manière la plus efficace possible. Un bon exemple est celui du secteur chimique : les produits peuvent être tarifés à différents niveaux de pureté, mais différents produits de même pureté équivalente peuvent également être combinés en groupes pour faciliter la gestion des prix.

Bien que cette approche réduise le nombre de points de prix à gérer, il existe un risque qu'un niveau de prix général pour un groupe de produits sacrifie les marges en échange d'un processus de tarification plus facile et plus rapide. Le calcul des relations de prix Leader-Suiveur et l'automatisation des prix peuvent devenir très rapidement complexes, en particulier avec un grand nombre de produits.

Si le coût d'un article leader change, par exemple, cela aura un impact sur les marges. Les professionnels de la tarification doivent donc être conscients de l'évolution des coûts variables des articles suiveurs, qui peuvent ou non être liés à la base de coûts de l'article leader. Si la base de coûts d'un article suiveur et d'un article leader peut évoluer ou varier indépendamment des autres articles d'un groupe, le risque de dérapage de la marge de l'article suiveur augmente lors de la fixation du prix leader.

De même, un changement dans les conditions ou les dépendances du marché peut avoir un impact significatif sur les prix et les marges du leader et du suiveur. Un article leader peut se vendre correctement à un certain prix, par exemple, alors que les articles suiveurs sont constamment à la traîne. La formule qui exprime la relation leader-suiveur peut être obsolète ou avoir été affectée par une pénurie d'articles dans une région, ce qui fausse la relation de prix.

Pour minimiser ce risque, la technologie de tarification peut être utilisée pour fixer initialement le meilleur prix et pour ajuster automatiquement le prix des produits phares en fonction de l'évolution des conditions du marché et des devises. En automatisant les étapes de ces processus, les technologies de tarification permettent de prendre plus rapidement des décisions sur les niveaux de prix.

L'adoption d'un concept de leader-suiveur dans la fixation des prix pour surpasser la concurrence commence par une stratégie et un processus disciplinés. La première étape consiste à identifier les possibilités de liens de tarification Leader-Suiveur, à définir les relations et à les automatiser autant que possible. Une fois ces liens établis, la deuxième étape consiste à utiliser un logiciel de tarification pour minimiser le risque de dérive des marges et gérer les variations de coût des articles individuels par un contrôle et un ajustement continus.

C'est le cas d'un grand distributeur britannique qui génère plus d'un milliard d'euros de chiffre d'affaires et qui était confronté à un problème majeur : ses prix de catalogue génériques étaient trop élevés. Les équipes de vente devaient constamment offrir des remises substantielles sur chaque produit vendu et n'avaient pas de cadre de référence pour déterminer ce qui constituait une remise trop importante. Craignant de perdre des clients à cause de leurs prix de catalogue élevés, ils perdaient des marges parce qu'ils ne savaient pas ce que leurs clients étaient réellement prêts à payer.

En examinant ce que les clients considèrent comme précieux et leur disposition à payer, l'entreprise a mis en œuvre une nouvelle stratégie qui a permis de segmenter les clients en groupes plus appropriés.Avec la mise en place de nouvelles listes de prix ciblées sur les clients, les directeurs des ventes n'ont pas eu à accorder des remises sur chaque produit pour commencer. Pour les produits qui devaient encore faire l'objet d'une remise, les directives indiquaient une fourchette de prix que des clients similaires payaient. Pour les clients potentiels, les professionnels de la vente peuvent recevoir un prix basé sur les capacités d'achat de clients similaires. Pour les produits lancés pour la première fois, l'utilisation de la science des données leur permet de définir des orientations basées sur les produits de ce segment.

Vendre des solutions et pas seulement des produits

Beaucoup trop d'entreprises disposant de chaînes d'approvisionnement mondiales s'appuient encore sur les modèles traditionnels de prix de revient majoré pour fixer le prix de leurs produits. Le problème de cette approche est évident si l'on considère que le coût des matériaux et de la main-d'œuvre qui composent un produit n'est qu'une partie de la valeur totale fournie au client. Les conditions de paiement, l'emballage et le groupage, les frais de transport et même les taux de change jouent tous un rôle dans l'avantage fourni au client et devraient être reflétés dans le prix. Le défi consiste à intégrer tous ces facteurs dans un système pratique que les vendeurs peuvent utiliser sur le terrain lorsqu'ils fixent le prix des produits dans le cadre de contrats ou d'accords négociés.

Les entreprises peuvent changer l'état d'esprit de leur force de vente et passer de la vente d'un produit uniquement en fonction du prix à la vente d'une solution à valeur ajoutée en intégrant le calcul du "coût du service" dans l'établissement des prix pour les négociations et les contrats. Les logiciels d'établissement de devis sur site qui utilisent les données des systèmes des clients peuvent fournir aux commerciaux les informations nécessaires pour fixer correctement le prix d'un ensemble de produits et de services pour chaque client afin de maximiser la valeur et la rentabilité.

Cela peut améliorer considérablement l'efficacité des négociations commerciales en donnant aux vendeurs les informations dont ils ont besoin pour vendre véritablement une solution. Elle leur permet d'élaborer l'offre la plus avantageuse dans un cadre discipliné qui leur permet de combiner ou de dégrouper des produits, d'effectuer des substitutions, de modifier les conditions de paiement, d'ajuster les taux de change et d'effectuer des ventes incitatives et croisées pour d'autres produits, le tout en fonction de la situation du client. Plus important encore, elle donne à la force de vente la capacité de démontrer pourquoi un certain prix est justifié en fonction de la valeur spécifique qu'il apporte au client.

Donnez à votre force de vente des informations utiles et opportunes

Les entreprises sont plus nombreuses que jamais à mettre en place des équipes internes chargées de la tarification au sein de leur organisation. Il s'agit notamment de nommer des Chief Pricing Officers pour faire le lien entre les équipes d'achat et de vente et d'investir dans la technologie qui leur permet de surpasser leurs concurrents en créant le lien vital entre les données et l'efficacité des ventes.

En mettant en œuvre des stratégies telles que l'approche de tarification leader-suiveur et la vente de produits en tant que solutions intégrant le concept de "coût du service", les organisations peuvent libérer le potentiel des données importantes qu'elles collectent déjà par le biais des systèmes de gestion des achats et de la clientèle. Les informations tirées de ces stratégies peuvent ensuite être transmises à la force de vente au moment de la négociation afin qu'elle puisse être beaucoup mieux informée - et donc beaucoup plus efficace - pour obtenir de meilleurs prix et de meilleures marges.